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Carlos Alfonsi y Marcos Sabelli  
«Estamos cambiando porque queremos adelantarnos y prepararnos para lo que viene»
Lun 7
enero 2019
07 enero 2019
YPF puso en marcha un ambicioso proceso de transformación que persigue un cambio cultural dentro de la compañía para adaptarse a tendencias disruptivas que se visualizan en el horizonte, como la digitalización, que abre la puerta a nuevos negocios, y la competitividad de las renovables. Diagnóstico, razones y objetivos, en la voz de sus líderes.   
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tramaLa charla con Carlos Alfonsi, un ejecutivo histórico de YPF, arranca, de manera informal, por el superclásico que debía jugarse dos días antes en el Monumental para definir el campeón de la Copa Libertadores. El foco: el fallido dispositivo de seguridad para proteger al micro de Boca Juniors. «Cuando inauguramos el coque en la refinería de Ensenada (en julio de 2016), realizamos una planificación secuencial en la que más de 100 trabajadores involucrados sabían lo que tenían que hacer durante todo el proceso de arranque. No entiendo cómo acá no se hizo lo mismo en materia de seguridad», cuestiona. Mendocino, tranquilo por definición y conocedor de la botonera de esa organización viviente, casi autónoma, que es YPF, Alfonsi está hoy al frente del ambicioso proceso de transformación de la empresa. Lo acompaña Marcos Sabelli, líder ejecutivo del proceso y su mano derecha. La entrevista con Revista TRAMA ocurre en una de las oficinas del piso 32 de la torre en Puerto Madero, reservado para la primera plana de la compañía.

El proceso de transformación que está en marcha tiene varios rasgos distintivos. No es la respuesta a una crisis del negocio, como sucede en la mayoría de los casos de megaorganizaciones jaqueadas por cambios disruptivos que los obligan a redefinir su identidad para sobrevivir. No surge de una urgencia, pero sí está claro que la transformación de YPF mira a un futuro cada vez más presente. La constante innovación tecnológica, que habilita plataformas digitales que están modificando la forma de comunicarse con el cliente y dentro de la compañía, pero también decantarán en nuevos modelos de negocios; y la competitividad de las energías renovables, que prometen un largo plazo signado por la electrificación y la movilidad eléctrica, son, tal vez, los dos grandes drivers del proceso, que ya cuenta con 130 proyectos lanzados, de los cuales 60 son considerados críticos por la organización.

«Como compañía, estamos bien. Somos la empresa número uno en producción de petróleo y de gas, refinación y comercialización de combustibles. Estamos cambiando porque queremos adelantarnos y prepararnos para lo que viene, no por una crisis», aclara Alfonsi. Su elección al frente de la iniciativa es otro elemento novedoso. Muchas veces las grandes organizaciones como YPF son reticentes al cambio. Cuesta torcer la inercia de lo dado. La designación de Alfonsi como VP de Transformación y Operaciones legitima el proceso y garantiza que el mensaje llegue a destino. YPF no buscó a un desconocido para liderar una estrategia de transformación que, inicialmente, como era esperable, fue recibida con cierto desconcierto por sus casi 20.000 empleados. Alfonsi es, por lejos, el integrante del Comité Ejecutivo (conformado por cinco vicepresidentes y el CEO, Daniel González) con mayor historia en YPF. Es una cara conocida, no sólo en la torre en Puerto Madero, sino también en las bases regionales del interior del país. Se mantuvo en cargos jerárquicos durante las gestiones de Repsol, los Eskenazi, el período post-reestatización que encabezó Miguel Galuccio y ahora con la conducción de Miguel Ángel Gutiérrez.

El chairman de la compañía es el principal impulsor del proceso de transformación. El futuro global estará signado, según destaca desde hace tiempo, en la economía del conocimiento, la digitalización, la robótica, IT y el venture capital. YPF debe aprender a navegar en esas aguas. «Se trata de una de las iniciativas de cambio más transversales que he podido ver en YPF en los últimos años», define Alfonsi.

YPF creó un Comité integrado por 15 ejecutivos provenientes de diferentes áreas de la compañía, encargado de diseñar un plan configurado en nueve dimensiones estratégicas: a) convertirse en una compañía de energía, b) competitiva en un mercado abierto, c) con proyección regional, d) buscar nuevos modelos de negocios, e) centrada en el cliente, f) a partir de una organización ágil y moderna, g) atractiva para el talento, h) tecnológica e innovadora, y i) sustentable en el tiempo. Algunas dimensiones se imprimen sobre el presente y el corto plazo. Otras harán sentido con el paso de los años.

«Nos imaginamos una YPF ágil, moderna y atractiva, integrada a un mercado abierto, con una Argentina abierta al mundo. Y obviamente, con el foco puesto en el cliente, que en definitiva es la razón última y final de nuestras acciones. Queremos que YPF sea protagonista ahora y lo siga siendo en el futuro», refuerza Alfonsi, que durante la mayor parte de su carrera estuvo al frente del negocio de refinación y es uno de los ejecutivos que más conoce el pricing del mercado local de combustibles.

Transversalidad

El primer desafío fue lograr que el plan de transformación sea potente, ramificado puertas adentro de YPF. Evitar que se convierta en una iniciativa voluntarista y sólo agradable desde lo discursivo. Si el Comité de Elite diseñó una estrategia, el segundo paso fue involucrar a los mandos medios de la organización. Involucrarlos e incorporar la transformación como uno de sus ejes de acción. Hoy más de 1.000 directivos de la YPF son evaluados en función de si cumplieron o no con determinadas metas vinculadas al proceso, explica Sabelli. «El Comité de 15 personas está dividido en distintos frentes. Uno del upstream, otro del downstream, uno industrial, comercial y otro transversal», explica. «La ventaja es que con estos proyectos podemos cruzar toda la compañía. La desventaja es que operamos a través de terceros. Desde el Comité no tenemos poder de fuego. Quince personas no cambian YPF. Nuestra función principal es facilitar, pero también empujar para que las cosas se hagan. Conseguir los recursos y medir los resultados. Corregir cuando hay que corregir. Atrás de nosotros hay más de 100 líderes de proyectos y, a su vez, hay otros 1.000 ejecutivos que de alguna forma están involucrados con los proyectos», indica para explicar la dinámica organizativa.

El método de trabajo contempla también que los líderes de proyecto se reúnan con el Comité Ejecutivo de YPF para reportar sobre la implementación de cada iniciativa y que, al mismo tiempo, los líderes rindan cuentas al Directorio de la compañía.

El éxito del programa será directamente proporcional a la transversalidad que logre en su ejecución. Así lo entiende Alfonsi. «La realidad es que a partir de la creación de este proyecto y de poner todas estas ideas arriba de la mesa, armamos un perfecto network de todas las iniciativas. Cada proyecto no sólo tiene un responsable sino que sus acciones impactan en sus objetivos individuales. Quiere decir que a fin de año podemos ver cuál es la contribución de cada una de estas 1.000 personas de YPF impactadas en el Proceso de Transformación y cuál es su contribución en este cambio», advierte.

Cambio cultural 

La sustentabilidad de los cambios en marcha es el gran desafío de este proceso, reconoce. «Esta transformación debe generar un cambio cultural en la compañía. Tenemos mucho contacto con la gente. Pedimos cuenta, rendimos cuenta y celebramos cuando las cosas salen bien. Creo que la gran apuesta es darle credibilidad al proyecto para que la transformación sea sustentable», señala Alfonsi.

El proceso de transformación tiene tres ejes de trabajo. El primero tiene que ver con «hacer mejor lo que hacemos bien», señala Sabelli. «Nos estamos conectando con el mundo a través de precio, en productos, en tecnología, con lo cual tenemos que ser competitivos en ese mercado abierto», sostiene. El segundo apunta a que la empresa sea más ágil y moderna, que inyecte rapidez en la toma de decisiones. El tercer eje pone el foco en encontrar nuevos modelos de negocios. «YPF Luz es un ejemplo específico y público de esta consigna», afirma el directivo. «Decidimos adelantarnos a la norma regulatoria y este año estamos produciendo, no el 8% que marca la ley, sino un 20%. La diferencia la estamos comercializando con otras compañías. Ese modelo de negocio era inimaginable hace un par de años», admite Sabelli.

El punto de llegada es convertirse en una empresa integral de energía, mucho más allá del Oil & Gas. «No es el foco para el primer año, ni para los primeros tres. Pero en el marco de trabajar en escenarios de largo plazo se inserta la idea de ir hacia una compañía de energía en general. Por primera vez, estamos proyectando cómo va a ser dentro de 20 años la matriz energética desde el punto de vista de la generación y sobre todo del consumo», completa Alfonsi.

Proyectos emblema

En el corto plazo, buena parte de los proyectos lanzados bajo la órbita de la transformación están encuadrados en el negocio del upstream. La clave: agregar valor y eficiencia a Vaca Muerta. «Apuntamos a reducir el costo de desarrollo y de operación», comenta Sabelli. «En ese sentido, por ejemplo, estamos trabajando en la cadena integral de la arena de fractura. Gran parte de nuestro trabajo es mirar las cosas de punta a punta. Este año ya bajamos entre un 25% y un 30% el costo por tonelada de arena. Pusimos el foco en qué granulometría tenemos, dónde necesitamos, cómo la limpiamos. Todo esto lo logramos optimizando y maximizando la utilización de la planta de arenas que tenemos en Añelo», completa.

La monetización del gas natural es otra de las iniciativas estratégicas. «Es uno de los proyectos de pensarnos como compañía de energía», indica Alfonsi. «Hasta hace uno o dos años, la lógica era diferente. Hoy tenemos que medir la demanda, la capacidad de midstream, los gasoductos. Y en función de eso, tenemos que generar nueva demanda. Construir una terminal de GNL y ampliar la petroquímica es una forma de generar mercado», añade Alfonsi.

En campos maduros, YPF está invirtiendo en la automatización de pozos. «Ya logramos automatizar el 50% de los pozos de todo el país. Pero queremos llegar al 100% en 2021. Lograr esa meta implica conectar la información. Contábamos con equipos con capacidad de producir información, pero no teníamos la forma de conectarlos. Por eso implementamos una Sala de Control Colaborativa donde se condensa toda la información», señala Sabelli. «Comprobamos que se reducen las roturas y las pérdidas de producción, que mejora la productividad. Ahora podemos actuar con información en tiempo real», completa.

El cliente es uno de los beneficiarios de la transformación. En esa clave, la compañía puso en funcionamiento una aplicación digital que permite hacer un reconocimiento del cliente en las estaciones de servicio. «Desarrollamos una app que habilita a leer el código QR del surtidor y de esa manera reconoce a los clientes del Servi Club. Con esa aplicación, desde su celular el cliente puede sumar millas, tiene sus medios de pago, su tarjeta de crédito, la posibilidad de intercambiar puntos y otras funciones. Puede pagar sin tener que sacar la billetera», asegura Sabelli. «Hasta ahora, la gente tardaba más en abonar que en cargar combustible. Ahora invertimos esa ecuación», completa Alfonsi.

En el plano digital, también se lanzó una aplicación que incentiva que los empleados de YPF sean premiados por sus pares. «Le pusimos ‘Star me up’, que sería algo así como ‘Llevame al estrellato’», indica Sabelli. «La gente se premia por distintas razones. Armamos rankings a partir de estrellas que recibe cada empleado de parte de sus pares pero la gente puede likearlos. Si no lo likea, no lo está validando. Buscamos que la gente premie la colaboración, el compromiso, la innovación y la inspiración», señala. El proyecto también permite visualizar talentos escondidos en la organización. «Personas que tal vez no brillan porque no tienen tanta oportunidad ahora pueden aparecer», concluye Alfonsi. ×

Líderes accesibles

Uno de los aspectos interesantes que presenta el proceso de transformación que encaró YPF es el de definir un nuevo perfil de líder. «Hoy a nuestros líderes les comunicamos, los medimos y los desarrollaremos mirándolos en cuatro vertientes: queremos ver cuál es su visión estratégica, cómo proyecta, cómo se toma un escenario y cómo toma riesgo en cosas en las que se puede tomar riesgo. Obviamente con la seguridad y el medio ambiente no se juega. Pero sí hay que entender cómo proyectarse y no repetir necesariamente lo que estuvimos haciendo hasta hoy», describe Carlos Alfonsi, VP de Transformación y Operaciones de YPF. A su vez, el directivo señala lo que esperan de estos nuevos líderes: «Los incentivamos a trabajar en redes, con colaboradores, a generar su propio network. Y desde lo humano nos interesa que sean buenas personas, creíbles, transparentes, que sus dichos y hechos vayan en la misma dirección».

Precisamente, la transparencia y la cercanía son pilares centrales. Los responsables de la transformación valoran las charlas con el personal que viene desarrollando Daniel González, CEO de YPF. «Son encuentros mensuales, con micrófono abierto y a los que puede asistir cualquiera y preguntar lo que quiera con agenda abierta. Es una muestra bien icónica del mensaje que buscamos dar en este nuevo perfil de líder», asegura Marcos Sabelli.

 

 

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