Alberto González Santos tiene 53 años. Es un madrileño alto –cerca del metro noventa–, de cabello corto entrecano y lentes de montura de metal. Delgado, viste traje azul marino, camisa blanca y corbata celeste. Lleva un cuarto de siglo trabajando para lo que, después de varias fusiones y cambios de nombre a lo largo de ese tiempo, hoy es el Grupo Naturgy, la ex Gas Natural Fenosa. Pasó los últimos cinco años concentrado en los negocios regulados; en especial, la distribución de energía. Además, pasó por cuatro países, dice. Colombia, Brasil y la Argentina. Sí, cuatro; no es un error. Es que condujo la operación local entre 2013 y 2014, cargo que reasumió en septiembre del año pasado. Y los contextos de una y otra experiencia son absolutamente distintos, reconoce.

«Obviamente, veo diferencias. La institucionalidad del sector es una realidad. Hay que seguir peleando. Pero el sector está entrando en la senda de la institucionalidad», distingue. «¿Qué significa eso? Que se respeten los marcos regulatorios. Los compromisos. Eso es algo muy positivo. No hay nada peor que pueda trasladar a mis accionistas que la falta de previsibilidad. No quiero ganar 1.000 ni 50: quiero ganar lo que he dicho que quiero ganar. Eso se llama previsibilidad y es lo que me piden mis accionistas», avanza, en su diálogo con TRAMA.

Previsibilidad e institucionalidad van de la mano, continúa. «Y lo estoy viendo. La cadena de valor del mercado de gas se está institucionalizando, arreglando. En un contexto de una situación macroeconómica complejísima, que condiciona muchas cosas. Pero, en 2013, 2014, no teníamos contratos de gas. Hoy sí: están firmados, con cláusulas, derechos y obligaciones. Eso es bueno, para todas las partes», resume.

¿Qué es Naturgy? ¿Algo más que un cambio de nombre?

Es eso, pero detrás hay toda una evolución. A inicios de 2018 salió Repsol como accionista y ganaron presencia los fondos británicos: GIP, que ya estaba, y CVC, que se incorporó. También hubo cambio de CEO. Y la empresa tomó un rumbo muy acorde con la realidad global, porque es una multinacional, con presencia en 30 países. Ese nuevo rumbo tiene dos drivers principales: convertirse en una empresa eficiente y también sencilla. Porque a nuestros clientes tenemos que darles simplicidad. Eso consiste en utilizar toda la tecnología a nuestro alcance para facilitarles la vida. Incluso, que nuestros propios procesos se realicen de la forma más simple y eficiente. Ése es el enfoque actual.

¿Implica también una redefinición de negocios?

Estamos revisando cuál es el core business desde el punto de vista territorial. Probablemente nos concentremos en los países donde tenemos actividad relevante. Además, la energía, en este mundo, tiene que evolucionar a tres pilares: la digitalización, la relación con los clientes y los recursos renovables.

¿Cómo baja ese cambio a América latina y a la Argentina, en particular?

La actividad estaba atomizada en bastantes países. Hay una decisión clara de concentrarla en seis. Se dividió la región en Latam Norte (México y Panamá) y Latam Sur (Brasil, Argentina, Chile y Perú). Argentina, hoy en día, es para Naturgy el segundo mercado después de España, en número de clientes. Pero no lo es en impacto económico. Ése es un tema que tenemos siempre en el punto de mira. Produce una descompensación que no es natural. No tiene mucho sentido.

Eso es por factores exógenos, como el tipo de cambio o el valor de las tarifas. ¿Qué se puede hacer desde la empresa para cerrar esa brecha?

Efectivamente. Somos una empresa de servicios públicos; lo tenemos clarísimo. Nuestra obligación es explicar a las autoridades –o a quien corresponda– que esa institucionalidad y esa previsibilidad del negocio son un marco regulatorio. No queremos otra cosa. Ahí hay un trabajo que hacer. Lo hacemos día a día.

Más en nuestras manos está el ser eficientes. Por ejemplo, de 1,6 millones de clientes de gas que tenemos en Buenos Aires, sólo llegamos con factura digital a 135.000. Es un dato malo porque, cada mes, tenemos que imprimir 1,5 millones más de boletas. Otro punto de eficiencia en el que estamos trabajando, y es mucho más complejo por la realidad, es en la bancarización de nuestros clientes, que es muy baja.

También es cierto que existe una realidad: vivimos en la macroeconomía de la Argentina y sufrimos las mismas situaciones que el resto. El coste de financiación es muy alto. Como, además, nosotros somos una industria intensiva en inversiones y en capital, hay que andar con cuidado.

La facturación es en pesos, y las inversiones, en moneda dura.

El 40% de nuestras inversiones está ligado al dólar. Eso pega muy duro. Hay que ser muy fino y muy eficiente con las inversiones. Tenemos programas que cumplir. Pero hay que revisarlos, en el sentido de la oportunidad. Nada distinto de lo que haría en mi casa: si mi situación económica se ajusta, acomodo mis gastos y mis inversiones. Si está más suelta, tengo más posibilidad de hacer cosas. Nos toca una situación macroeconómica compleja. Con una devaluación drástica. Nos afecta a todos.

Usted volvió al país en septiembre. El peor momento.

Lo viví, lo viví… Las famosas diferencias diarias, que tenían un impacto severo en la compañía. Nosotros les compramos gas a los productores y se lo entregamos a nuestros clientes. Ahí se generaron diferencias por tipo de cambio que fueron alarmantes.

¿Qué decisiones clave tomó en un momento así?

Respondo rápido: no sobrerreaccionar. Esperar un poco. Tomarse 15 minutos; 16, en algunos casos. Entender lo que está sobre la mesa, proponer y empezar el diálogo, explicar cómo te afecta. Piensa un poco. Habla, comenta. Presenta los números claros. Nuestra industria también peca de no ser clara.

¿Por ejemplo?

Queremos ir a la simplicidad. Pero, desde el punto de vista de la gestión, no es un negocio simple. La regulación está ahí, tiene sus puntos. Y cualquier cosa que muevas, si no la pensaste bien, si no viste los impactos, puede ser peligroso. Recientemente, el Ministerio de Hacienda dijo que se diferirá el aumento de la tarifa al verano y que no nos preocupemos porque el Gobierno pagará los intereses que se generan por eso. Como titular, queda muy bien. Pero, cuando te pones a hacer el cálculo fino (y todavía lo estamos haciendo), no cierra. Son miles y miles de millones. ¿Por qué? Porque lo que calculas para uno, lo multiplicas por 7 u 8 millones de clientes que hay. El impacto es muy, muy alto

Y, luego, no cierra por detalles que son tan banales como la estacionalidad argentina en el consumo de gas. Si quieres trasladar parte del volumen de invierno al verano, te encontrarás con clientes a los que la factura se les multiplicará por una cifra astronómica.

¿Cómo está el plan de inversiones?

La revisión tarifaria integral (RTI) estableció inversiones obligatorias para cada licenciataria desde 2017 hasta marzo de 2022. En nuestro caso, el foco fue un mix entre dispersión y renovación. Era algo que, en ese momento, tenía mucho sentido: había que recuperar los diez años perdidos. Pero, con la situación macroeconómica que nos ha tocado, lo que tiene sentido ahora es adecuar el cronograma a lo que es la realidad de hoy.

A moneda de 2016, nuestro programa integral es de $ 6.300 millones. Para 2018, teníamos comprometidos $ 2.200 millones. Y, en 2019, cerca de $ 3.100 millones. Son montos importantes. Cumplimos el primer año (2017). Y, durante el segundo, más allá de la devaluación y los impactos económicos, uno se da cuenta de que hay cosas que no son oportunas. ¿Merece la pena renovar el auto o lo llevo a una revisión integral y aguanto un poco más? En nuestro caso, si dejara de hacer esas inversiones obligatorias, habría un reflejo de reducción de tarifa. Sería un beneficio mutuo para nuestros usuarios y nosotros.

¿Qué tipo de inversiones?

Hay una serie de inversiones ligadas al dólar. Son equipos muy sofisticados. Lo que planteamos es si con lo que tenemos ahora y haciendo un mantenimiento exhaustivo podemos aguantar hasta que se recomponga la situación económica. Porque, además, esas inversiones no generan mano de obra. Las inversiones que quiero hacer son de extensión de red. Porque es lo que me permite captar clientes.

De los $ 6.300 millones, ¿cuánto era para extensión de red?

El ratio está entre 50% y 55%. Nos gustaría llegar al 80%. Hacer extensión de red tiene mucho más sentido que, por ejemplo, gastarse u$s 8 millones en un edificio nuevo. Pero la extensión de red no depende exclusivamente de nosotros. Tenemos una aspiración muy fuerte este año, de gasificar dos o tres municipios. El tema de los permisos no va todo lo rápido que quisiéramos. Y cuando se hace foco en expansión de gas en dos o tres lugares, que te llevará $ 1.200/1.500 millones, no tienes inversión alternativa. No puedes lanzar al mismo tiempo la consecución de 30 permisos en los 30 municipios en los que estás. Por eso, cuando pedimos adecuar el programa de inversiones, queremos decir: «Déjame invertir en lo verdaderamente importante, que es la expansión. Déjame que la acoplemos a lo largo del período. No pongas el foco en 2018 porque no llegaré».

¿Cuáles son los objetivos de expansión de red?

En estos cinco años, queremos conseguir 300.000 clientes más. Para eso, habíamos previsto hacer 680 kilómetros de red. Por la nueva realidad, nos vamos fácil a los 1.000 kilómetros, que es una inversión buena, porque es intensiva en mano de obra. Pero no depende exclusivamente de nosotros.

Por los permisos…

Debemos tenerlos. Nuestra relación con los intendentes y los responsables de obra es muy buena. Pero les vas a romper la acera, la calle, parar el tránsito, construir la instalación… Meter 250 kilómetros de red por año significa parar una ciudad. La paras. Aunque, por las características de nuestra concesión, hay zonas donde puedes hacer canalizaciones muy rápidas. Hay que ir con calma. No daré nombres, pero hubo permisos que solicitamos a mediados de 2017 y nos entraron a inicios de 2019.

¿Esas demoras alteraron las fuentes de financiamiento? Porque uno era el escenario en 2017 y otro, el de hoy.

La RTI contempló que un porcentaje razonable sería por financiación de terceros. Y son bancos. Bancos o cualquier instrumento financiero. Naturgy financiaría el 30% de sus inversiones en el mercado de capitales. No hace falta que diga que la visión que había en 2016 de los próximos cinco años no coincide con la actual. Hoy tenemos una tasa real en torno al 15-20%. Financiar infraestructura pesada con ese interés no tiene ningún sentido.

¿Cuándo consiguió los fondos para los proyectos que están parados, a la espera de los permisos?

Súper oportuna la pregunta. Cuando recibimos los permisos (uno en diciembre; el otro, en enero), yo entro en un proceso de adjudicación de obras que no es sencillo. Cada uno tiene una media de 15 o 20 ofertantes. Ya estamos adjudicando a contratistas las obras de estos municipios. Y nos tenemos que empezar a fondear porque, además, parte de esas obras van con anticipo. Es un desembolso importante, que hubo que hacer entre marzo y abril. En esa encrucijada estamos. ×

Montaña rusa 

En febrero, Ejesa y Ejedsa, las empresas jujeñas de energía en las que participa Naturgy, inauguraron la primera central fotovoltaica autónoma, lo que convirtió a la localidad de Olaroz Chico en el primer pueblo solar de la Argentina. También con experiencia en generación eólica en España, el Grupo por ahora mira de reojo al negocio local de renovables. «La Argentina está comenzando. ¿Cuál es la dificultad? Que cuando le pides rentabilidad a un proyecto de esta envergadura, no dejas de ver la situación macro del país. Eso hace que le exijas el doble que, por ejemplo, a uno en Chile o Brasil, 

y el desarrollo no sea tan rápido como debiera. La tecnología existe; los costos son súper, súper bajos. Pero el problema es ése: cómo te financias y qué rentabilidad exiges», responde Alberto González Santos, country manager de Naturgy Argentina. Aunque, aclara, en el país este negocio no depende de él.