Es su segunda etapa en Camuzzi, esta vez como directora general, cargo que asumió en mayo de 2017. María Tettamanti, una ejecutiva con amplia trayectoria en la industria del gas, lidera el desarrollo de la distribuidora que más extensión geográfica cubre en el país. No por nada Camuzzi es considerada la escuela de gestión dentro del sector. La compañía ofrece el servicio en siete provincias con características demográficas muy diferentes entre sí. Es la única distribuidora que, además, oficia como transportista porque opera gasoductos de gran porte dentro de su red.

Tettamanti es una de las pocas mujeres que ocupa el máximo cargo gerencial al frente de una empresa energética. Amena, habla con aprehensión de los desafíos que tiene por delante con la locuacidad característica de los economistas. Formada en la Universidad de La Plata, transitó sus primeros pasos profesionales en una consultora dedicada al estudio de la macroeconomía, antes de ingresar en la industria del gas a mediados de los 90. Camuzzi, Total, Albanesi, Metrogas y de vuelta Camuzzi. El espinel de su vida profesional es extenso y, en algún punto, también circular.

En un mano a mano con Revista TRAMA en las nuevas oficinas de Camuzzi en Puerto Madero, Tettamanti recorre los principales issues de su agenda al frente de la compañía controlada por el grupo Disvol, que encabeza el empresario Alejandro Macfarlane.

¿Cuáles son los temas que integran el tope de su agenda como líder de Camuzzi?

Para la distribuidora es fundamental es poder cumplir con los planes de inversión obligatorios. Y en ese sentido, todo lo que pasó con la macro, la devaluación que nos cortó acceso al financiamiento o por lo menos a costos razonables, complicó la ejecución de ese plan de inversiones. En particular, en Camuzzi Gas del Sur (una de las dos distribuidoras del grupo, la otra es Gas Pampeana) eso está agravado. En Sur hay dos problemas bastante graves: uno es que tenemos cobros muy atrasados del subsidio patagónico que nos dificulta nuestra situación financiera. En segundo lugar, por la existencia de ese subsidio se acumulan créditos IVA (pagamos con IVA full por el gas que compramos y facturamos sólo 40%, dado que el otro 60% es subsidio que no lleva IVA). En principio, existe una solución legal pero no está completa. ¿Qué dijo el Estado? Reconoció que Camuzzi Sur efectivamente tiene este problema. Y dijo que para el crédito que acumulamos hasta 2017 (cerca de $ 500 millones sin considerar intereses) nos iban a dar una solución, y para el crédito IVA acumulable de enero en adelante, otra.

La solución hasta 2017 fue que el Fondo Fiduciario del Banco Nación se hiciera cargo del subsidio. Y lo hizo en junio de 2018. Ahora, a partir del 1 de enero la solución pasa por otro lado: en la Ley de IVA se aclara que para las empresas de servicios públicos que tengan este problema, el Ministerio de Hacienda debe fijar un presupuesto y asignar una partida para que uno pueda ceder esos créditos y, de alguna manera, recuperarlos. Sin embargo, aún no salió la resolución de AFIP que reglamente la ley. Por lo tanto, seguimos acumulando crédito IVA que nos está dificultando nuestra cadena de pago básicamente con IEASA (ex Enarsa), porque las inversiones las tenemos que hacer.

¿Qué partida debería asignarse para el año que viene?

Este año fueron unos $ 1.000 millones. En teoría, si lo comparás con otras distribuidoras, ese dinero debería estar en la caja de la empresa, disponible.

¿Cuál es el plan de inversiones de la compañía?

El plan de 2018 ajustado por los índices de IPIM (el índice de precios mayoristas) es de $ 1.400 millones. O sea, cuentan con el equivalente a un 70% de su inversión en créditos IVA.

Sí. Por eso estamos haciendo las gestiones con las autoridades competentes para solucionar esta cuestión.

El financiamiento es clave porque todas las distribuidoras tienen un plan de inversión agresivo. ¿Pueden cubrir esos desembolsos solamente con la caja de la empresa o necesitan apalancamiento?

El plan de inversiones no es parejo a lo largo de los cinco años. Todas las distribuidoras tienen un pico de inversiones. Por ejemplo, en el caso de Gas del Sur el pico es este año de la RTI que está corriendo (abril 2018-marzo 2019). Por eso, este año los créditos acumulados de IVA y los retrasos en el pago de subsidios nos están generando un problema financiero.

En el caso de Pampeana, el pico de inversión es el año que viene. Eso les pasa a todas las distribuidoras; especialmente el año en que se le concentra la mayor cantidad de inversiones necesita apalancarse. De hecho, eso estaba previsto en la RTI (Revisión Tarifaria Integral). Claramente la situación de la macro dificulta eso.

¿Qué otro asunto tiene prioridad hoy?

Trabajar en todo lo que es la comunicación al cliente por varias cuestiones: informar a la gente sobre el plan de inversiones porque tiene que entender a dónde va la tarifa que paga. En segundo lugar, otra cosa que quedó muy postergada en las distribuidoras por falta de recursos fue modernizar los canales de atención al cliente. La mayoría de los clientes no tiene problemas de corte de gas, entonces te conocen por cómo les llega la factura, por cuál es el monto y por qué vías de atención se les ofrecen. Eso hace a la imagen de la empresa. Cuando estás en un proceso de recomposición tarifaria, tenés el deber de mostrarle al usuario quién sos realmente.

¿Y cómo se hace eso?

Por un lado, estamos siendo muy activos en las comunicaciones del plan de inversiones y estamos modernizando el canal de atención. De hecho, ya tenemos una oficina virtual que se creó en marzo de este año y hoy existe un aplicativo nuevo, unchat box que utiliza inteligencia artificial. La idea es poder trasladar el grueso de consultas que tenemos en el call center a este nuevo canal. A través de una oficina virtual o la app del celular, podés administrar múltiples servicios. Tenés, por ejemplo, la factura inteligente que te permite ver, del monto que se pagó, cuánto corresponde a cada impuesto.

Después implementamos un Geo Call, que es un sistema para tareas comerciales.

¿Cuántos usuarios incorporarán en los próximos cinco años?

Veníamos incorporando entre 15.000 y 20.000 usuarios por año y en 2018 estamos llegando a 30.000. El año que viene aspiramos a incorporar unos 40.000 más.

La mayoría de las grandes distribuidoras son empresas que han destruido valor en los últimos 15 años por el congelamiento tarifario. ¿Cuánto podría llevarle a Camuzzi alcanzar su valor real?

Tiene mucho más que ver con la macro. La regulación ya está normalizada. Aunque debe haber cambios fundamentalmente en los reglamentos de servicio y las licencias de distribución y de transporte que fueron redactados en los 90. Por ejemplo, existen procedimientos a cumplimentar que tenían que ver con una época donde no existía el mail. Hay que modernizar todo lo que es la regulación de cara al cliente.

¿Qué cosas hay que modernizar de la regulación concretamente?

De las licencias, lo que cambiaría es todo el capítulo 9, que habla del sistema de ajuste de las tarifas cuando éstas estaban expresadas en dólares en un período de convertibilidad. Hoy existe una economía que no se terminó de estabilizar, donde periódicamente hay devaluaciones porque el tipo de cambio no está regulado y, sin embargo, ese capítulo no se modificó.

En las condiciones de la Argentina de hoy, ¿cuál es el mejor instrumento para ir llevando esa situación?

Hay dos. Uno es que el Enargas acepte que en los precios del gas de los productores se cargue implícita una cobertura por riesgo cambiario y entonces se fije el tipo de cambio por un semestre completo. Y el otro es transformar los mecanismos de ajuste para que se actualicen con mayor periodicidad en función de lo que suceda exclusivamente con las modificaciones del tipo de cambio. Ésa sería una solución menos fácil de instrumentar en este momento de transición, porque en el contexto actual la gente todavía está digiriendo el incremento tarifario. Pero creo que debería ser la solución a largo plazo.

En cuanto a las diferencias diarias acumuladas durante el semestre pasado, la mayoría de las distribuidoras logró conseguir un aval de los auditores externos para sacar esa deuda de los balances, ¿ustedes cómo lo resolvieron?

A partir de la publicación del Decreto 1053, se dejó en claro que el Estado se va a hacer cargo de pagar esa deuda a las distribuidoras (para que las gasíferas les transfieran luego a las petroleras). Lo que estamos esperando es que el Enargas dé un paso adicional, porque el decreto establece que el ente regulador debe validar cuánto se debe devolver a cada distribuidora, entre ellas Camuzzi Pampeana y Gas del Sur.

¿Siempre tuvo en claro que el mecanismo de diferencias diarias no era el indicado para navegar este momento de la economía argentina?

Siempre lo tuvimos claro y cuando firmamos las Bases y Condiciones, en enero de 2018, pusimos algún reparo. El tipo de cambio no estaba fijo, la economía todavía tenía cierta inflación. En ese sentido, sabíamos que el Enargas iba a tener que adaptar el mecanismo de pass trough, porque que el que estaba (las diferencias diarias) no funcionaba. La realidad es que después nos tapó la ola, el problema vino antes de lo previsto y en una magnitud que no preveíamos.

El secretario de Energía, Javier Iguacel, afirmó que en los próximos meses se va a instrumentar una tarifa previsible de gas. ¿Qué opinión le merece esa alternativa?

Lo primero que tengo claro es que para que no haya problemas a nivel jurídico o regulatorio, el mecanismo debería ser optativo.

¿Conceptualmente está de acuerdo con el esquema?

Sí. Prefiero que sea anual, pero para eso tendría que empezar en enero, porque si empieza en julio lo financian las distribuidoras y volvemos al tema anterior en torno a que no tenemos un mercado financiero al cual acudir. Si empieza a mediados de año, justo cuando deberíamos empezar a cobrar las facturas de mayor consumo, nos aplanarían los ingresos a las distirbuidoras. Por eso, creo que debería empezar con la primera factura bimestral que el usuario tiene.

¿Qué balance hace de estos casi tres años de gestión energética?

No puedo aislar el análisis sin tener en cuenta la macroeconomía y la política del país. No es lo mismo tomar medidas regulatorias en un país que está estabilizado que hacerlo en uno donde los principales candidatos firmaron un acuerdo de políticas de largo plazo y después resulta que el Presidente tiene que vetar una ley contra el aumento de las tarifas en el Congreso. No se puede regular en un tema tan crítico como es la energía dependiendo de cuál es tu posición en el arco político opositor. Lo positivo que se hizo fue volver a la ley, que exista un marco institucional regulatorio y que todos sepamos que ésas son las reglas de juego. Creo, sinceramente, que se iba por buen camino y lo que terminó modificando ese proceso fue la devaluación. Considero que no estuvo bien previsto el sendero de recomposición de precios del gas (en boca de pozo), que era demasiado ambicioso. Pero también es muy fácil decirlo con el diario del lunes. Volver a los mercados de gas y electricidad y lograr que se cumpla la ley me parece muy valioso. Pero, al mismo tiempo, creo que la macroeconomía se llevó puesto al sector. ×

De la economía dura a la energía

Economista, el inicio de su carrera tuvo un perfil tradicional. Comenzó como becaria en el Deutsche Bank. «Mis primeros años profesionales fueron muy cambiantes porque siempre prioricé a mis hijos. Me casé en el ’89, tuve a mi hija en el ‘90 (más tarde tuvo un hijo) y busqué que el trabajo fuera part-time, pero nunca quise dejar de trabajar», recuerda Tettamanti. Trabajó con Diana Mondino. También pasó por el Ministerio de Economía, con un contrato del PNUD, para participar de la redacción de un proyecto de Ley de Coparticipación de Impuestos.

En 1995 recibió una propuesta de Marcelo Núñez desde Camuzzi. «Él empezaba con el proceso de la primera revisión tarifaria y necesitaba a alguien que hiciera lo que él venía haciendo hasta ese momento, que era seguir la negociación con los productores», rememora Tettamanti, que tiene en claro que el día que se jubile va a trabajar en una ONG, posiblemente ligada al desarrollo de políticas públicas. Nueve años siguió su carrera en la francesa Total y luego en Albanesi y Gas Meridional, hasta que, en 2013, cuando YPF se hizo cargo de la operación de Metrogas, llegó la convocatoria para estar al frente de la dirección comercial de Camuzzi.