Por Nicolás Gandini y Juan Manuel Compte
Neuquén, ciudad capital. Mediados de noviembre. 6.15 am. Juan Garoby, COO de Vista Oil & Gas, saluda diligentemente en el lobby del hotel. Luce descansado, aunque tal vez las apariencas engañen. Matías Weissel, gerente de Operaciones de la petrolera, espera estacionado frente al edificio al volante de una espaciosa Toyota Hilux blanca. El trayecto hasta Bajada del Palo, el campo sobre el que Vista despliega un ambicioso proyecto de shale oil, se extenderá por alrededor de dos horas. La infraestructura logística de la provincia está colapsada. Mejor salir con tiempo. Weissel, un joven ingenierio formado en YPF considerado uno de los mejores talentos en la industria por su performance en Vaca Muerta, intenta resolver por caminos alternativos el acertijo que representa llegar hasta Añelo. Sería más fácil tomar directo la Ruta nacional 7, pero las obras de ampliación de Vialidad Nacional están demoradas desde hace tiempo. La charla con Revista TRAMA empieza pocos minutos después de salir del tejido urbano. Garoby, que vivió 10 años fuera de la Argentina hasta que en 2012 regresó al país para sumarse al management de la YPF reestatizada, ofrece mate mientras lentamente el día gana en luminosidad. De perfil serio y gesto adusto, el COO de Vista inicia con una confesión: «Ayer tenía la intención de acostarme temprano para estar descansado, pero (Miguel) Galuccio me llamó a eso de las 23.30». «Él estaba en Londres con jet lag de un viaje por Asia, súper fresco, así que estuvimos dos horas al teléfono repasando distintos puntos del plan operativo. Terminé tardísimo», narra Garoby, que conoce a la perfección la rutina hiperactiva de su interlocutor, al que conoció en el ITBA cuando ambos cursaban Ingeniería en Petróleo. La anécdota sirve como disparador para adentrarse en el momento fundacional que atraviesa Vista como organización petrolera. El proceso de génesis, que requirió múltiples skills financieras para lanzar el SPAC en la Bolsa Méxicana de Valores y convencer a los inversores de apostar por el proyecto, comienza a quedar atrás.
El desafío actual es la cristalización de una estructura operativa que esté a la altura de las circunstancias. Garoby y Weissel lideran ese proceso en el plano técnico. El armado del equipo, la readecuación de los campos convencionales que Vista adquirió a Petrolera Entre Lomas y la sinergia hacia Vaca Muerta, la búsqueda de un nuevo modelo asociativo con sus principales contratistas y la incorporación de ideas que desafíen el paradigma de perforación y completación de pozos son temas que aparecen naturalmente en la agenda.
«Empezamos el take over (de PELSA) el 4 de abril con un equipo que, hasta ese momento, éramos nosotros cinco –Galuccio, Garoby, Gastón Remy, Pablo Vera Pinto y Alejandro Cherñacov– con algunos consultores que habíamos contratado para la transición. La asamblea de accionistas aprobó la operación el 22 de marzo, apenas dos semanas antes, y recién ahí pudimos avanzar con la contratación del management que teníamos apalabrado. Llegamos al take over con toda la primera línea cubierta, en total unas 12 personas», recuerda Garoby, que balanceó su trayectoria profesional entre empresas operadoras (inició su carrera en Tecpetrol y luego tuvo dos etapas en YPF) y de servicios, con un extenso paso por Baker Hughes y también por Schlumberger.
Vista sumó a algunos ejecutivos con pasado reciente por la petrolera controlada por el Estado, como Raúl Krazuk; Germán Bottesi, un geólogo que integró la primera camada en perfilar Vaca Muerta; y Juan Martín Gandolfo, que estuvo a cargo de Y-Sur (como YPF rebautizó los activos adquiridos a Apache).
«Ya cubrimos un 80% de las posiciones de la organización. Hay algunos puestos que deliberadamente optamos por no cubrir en un primer momento, como el área de Recursos Humanos, que ahora queremos completar. Creemos que el gerente de RRHH es el propio gerente de cada una de las líneas. Hoy empezamos a tener otras necesidades de gestión, de sumar herramientas, para ser más eficientes», explica Garoby, un apasionado del rugby que pasa sus fines de semana en CUBA, donde dos de sus hijos juegan en la primera del tradicional club de Buenos Aires.
¿Cómo definirías el esquema organizativo que buscan implementar en Vista?
Pensamos en una organización bastante fluida y dinámica. No vas a encontrar todavía en Vista un organigrama tradicional porque nos propusimos no tenerlo. No porque a la larga no lo vayamos a escribir, sino porque queremos cortar con las estructuras tradicionales de reporting, que por lo general terminan generando silos e imposibilitando la comunicación.
¿Eso es porque todavía están en una etapa de lanzamiento?
No lo sé, la verdad es que está funcionando bastante bien y de a poco está permeando en la organización hacia abajo. Se fue dando naturalmente que Gastón (Remy), Pablo (Vera Pinto), Ale (Cherñacov) y yo recorremos toda la organización transversalmente hacia arriba y hacia abajo. Más allá de que Gastón es el CEO de la Argentina, somos un equipo de management de cuatro personas que toman decisiones. Eso no ha sido un problema. El alineamiento de objetivos y el propósito común hicieron que esa cuestión de egos que podrían llegar a existir no sea un problema para la organización. Eso ayuda mucho.
Estamos redefiniendo lo que nosotros llamamos metodología de trabajo por proyectos o «proyect centric». De forma natural, fuimos armando células de trabajo que rompen un poco con esa pirámide tradicional y vertical.
En el Campo
Weissel, también graduado del ITBA, aporta una perspectiva temporal. «Durante el proceso de take over de Pelsa hay algo que seteamos desde el día uno, dejando en claro que algunos errores íbamos a cometer en la readecuación de la operación convencional, pero hay una variable que no teníamos: el tiempo. Fuimos efectivos y ágiles con las decisiones que había que tomar, no titubeamos», afirma.
Espigado, aficionado del snowboard desde que se radicó en Neuquén, hace ya siete años, Weissel es el ejecutivo sub-35 con mayor peso en la primera plana de Vista. Su contratación es una apuesta personal de Miguel Galuccio, que lo apadrinó durante su gestión en YPF. De rostro anguloso y símil barba candado que solapa su juventud, Weissel es un experto en Vaca Muerta. Recorrió todo su espinel profesional vinculado al negocio del unconventional. «Me tocó arrancar en 2012 en Vaca Muerta y fue un proceso de aprendizaje en todos los frentes: armado de equipos, interacción con los socios, conocer qué se hacía en Estados Unidos, qué particularidades tenía la actividad en el subsuelo, en superficie. Ahora, capitalizar todas esas experiencias, ese bagaje, depende mucho del ecosistema en el que uno se desarrolle. La forma en que se concibió Vista luce parecido a la filosofía de las compañías independientes de Estados Unidos», interpreta Weissel.
«Una de las cosas que hicimos tempranamente fue bajar un objetivo claro a toda la organización. Desde el primer día. Son metas concretas: producir 9 millones de barriles de petróleo, invertir u$s 145 millones en Opex; tener conectados los primeros cuatro pozos de Vaca Muerta en el primer trimestre de 2019; reducir el índice de frecuencia de accidentes que venía teniendo la compañía. Buscamos alinear a toda la organización. Hoy todo el mundo sabe cuáles son los objetivos centrales de la empresa, que a su vez son los que sirven para estructurar nuestros proyectos». Weissel se expresa con solvencia analítica, incluso para abordar temas espinosos. «Tuvimos que acomodar la organización y la estructura de contratistas a lo que realmente necesitaba la operación. Eso no fue sin sufrimiento y sin dolor, porque en el medio tuvimos que enfrentar una serie de paros y varios inconvenientes. Hubo gente que, lamentablemente, tuvo que salir. Pero la realidad es que la operación no se bancaba esa superpoblación de contratistas innecesarios. Cuando empezamos el proceso, todo el mundo nos decía ‘están locos, no se puede’. Pero la realidad es que hoy, después de seis meses, miramos hacia atrás y vemos que hicimos lo que teníamos que hacer para corregir una situación que estaba difícil», recuerda.
One team
El primer capítulo de la entrevista termina en el arribo a Bajada de Añelo, donde Vista tiene previsto invertir u$s 2.000 millones en los próximos cinco años para perforar más de 250 pozos de shale oil en dos horizontes de Vaca Muerta. El equipo F19 de tipo skidding de la empresa Nabors domina la escena. El rig, repotenciado especialmente para poder perforar con 7.500 HHP de potencia, está realizando el primer pozo horizontal en el campo. Raúl Krasuk, gerente de Construcción de Pozos, es el hombre fuerte en la locación. Histórico entre los ingenieros perforadores –conocidos, no sin cierta sorna, como perforines en la jerga petrolera–, Krasuk estuvo buena parte de su carrera del otro lado del mostrador: durante años trabajó en Baker Hughes, una de las mayores contratistas de la industria petrolera, donde compartió filas con Garoby. El COO de Vista intenta romper esa antinomia tradicional que existe en la industria entre operadoras y empresas de servicios. Una de las iniciativas emblemáticas en Bajada de Añelo se conoce como One Team. «Estamos repensando cómo nos relacionamos, cambiando la lógica de la compañía operadora y el contratista que, en muchos casos, tienen objetivos totalmente contrapuestos. Lo que buscamos es alinearnos comercialmente», explica Garoby. «Cuando existe un contrato donde si uno pierde el otro gana mucha plata, estamos totalmente desalineados. Ésa es la estructura contractual que hay en la industria petrolera», cuestiona. Con ese diagnóstico, Vista está reformulando sus contratos de perforación y completación. «Se trata de pensar en clave de valor agregado. Queremos migrar a un contrato de servicios donde le podamos decir al contratista ‘necesito hacer este trabajo, hacelo lo mejor que puedas’. Si se puede hacer con una persona porque la empresa fue innovadora, trajo tecnología o porque lo hizo de manera distinta, mejor para el contratista, porque va a aumentar su margen. Lo que no queremos es que el costo del servicio esté atado a si se hizo, por ejemplo, con 5 ó 3 operarios», completa Weissel.
Vista firmó un contrato novedoso de perforación con Schlumberger y Nabors en el que los riesgos están compartidos. Si una de las tres empresas registra un inconveniente, las otras dos también se ven perjudicadas. «Eso hace que todos empujemos en la misma dirección y estemos alineados porque hay un incentivo muy fuerte a hacer los pozos más rápido y mejor», remarca Garoby. El mismo esquema se replicó con Quintana en el segmento de pulling (reparación de pozos). «Es complejo, porque se requieren cambios en la forma de licitar servicios, en los indicadores cuantitativos que se utilizan (para estipular la relación contractual), pero estamos avanzando», enfatiza. El próximo paso es rubricar contratos de este tipo con Ingeniería Sima y PeCom, sus contratistas de O&M en campos maduros.
Predictibilidad
Vista operará con dos equipos high-speck (con gran potencia) en Bajada del Palo. Un segundo skyddng rig se sumará en el primer semestre de 2019. También opera con un equipo de menor porte denominado spider, que perfora las cañerías guía del pozo y también las intermedias. El primer pad contempla la perforación de cuatro pozos de una rama lateral de 2.500 metros con 33 etapas de fractura. En el segundo está previsto empezar a probar un diseño de high density completion, con más cantidad de etapas, más cercanas entre sí, con más arena y más fina, y también una extensión lateral superior de 2.700 ó 2.800 metros.
«Vaca Muerta es una formación que tiene mucha heterogeneidad. Constantemente hay que ir tomando decisiones e incorporando lecciones aprendidas», puntualiza Weissel.
Sin embargo algunos actores, en lugar de focalizar, desde la geología, en la heterogeneidad de la roca, prefieren hablar de migrar hacia un modelo industrial con centro en la eficiencia operativa de los equipos. ¿Cómo conviven esas visiones?
Es una buena discusión. A mi entender, hay una métrica y un driver que lo resume todo, que es el costo del desarrollo. La heterogeneidad está dada en la roca. Eso es comprobable desde lo técnico, lo petrofísico, lo geológico. Lo que se está viendo en Estados Unidos en los últimos dos años, no en los últimos 10, es que se ha puesto mucho foco en dónde se aterrizan los pozos y en cómo se hacen las fracturas. Por eso digo que definitivamente es una combinación de esas dos visiones a las que hacés referencia. Vaca Muerta tiene muy buenas propiedades, es un play estadístico por definición. Su valor medio de P50 es muy bueno. Sobre esa base, lo que se puede tener es un buen negocio o un muy buen negocio si acertás en la parte de costos. La clave es a dónde llevás tu P50 y a dónde controlás tus costos.
Las productividades de los últimos pozos perforados por distintas operadoras en Vaca Muerta fueron muy altas. ¿Lo sorpredieron esos resultados?
Sorprenderme te diría que no. Sin embargo, creo que lo que falta aún es predictibilidad. Es decir, poder desarrollar APO, El Orejano, Fortín de Piedra, por nombrar algunas áreas, a partir de un modelo estático desde geomodelación y, en función de eso, poder estimar acertadamente cuál va a ser el P50 de los pozos y que eso no sea producto de la prueba y el error. En los 30.000 km2 de Vaca Muerta, la densidad de datos todavía es baja. ×
Shalennials
«El corazón del análisis de Vaca Muerta es saber trabajar con incertidumbres». Daniela Rojas, ingeniera en Reservorios, integra el equipo que lidera el diseño del primer pad de pozos que Vista Oil & Gas está perforando en Bajada del Palo. De hablar pausado, asertivo, tal vez producto de su experiencia académica como profesora del ITBA, Rojas egresó de esa casa de estudios y se sumó a YPF en 2011. El puente desde la facultad hasta Vaca Muerta fue directo, sin escalas. «En 2012 empecé a trabajar en la exploración no convencional con los primeros pozos que se perforaron en el play. Con el tiempo, se materializó la idea de crear un equipo especialmente abocado a Vaca Muerta. Para mí fue un empezar de cero en todo sentido. Pero, curiosamente, también lo fue para la gente que tenía experiencia», explica en el hall superior de las amplias oficinas de Vista en Neuquén, en el sexto piso del moderno edificio construido frente al río Limay, a pocas cuadras del centro de la ciudad.
«Encarar el desarrollo de Vaca Muerta implicó, en algún punto, poner la hoja en blanco y comprender que buena parte de lo que conocías no aplicaba, por lo que tuvimos que empezar a entender todo de nuevo. Por un lado, ir armando un camino propio y, por otro, tratar de capturar conocimiento desde afuera, porque en la Argentina no había lecciones aprendidas».
La necesidad de romper paradigmas para encontrar fórmulas alternativas que viabilicen la explotación de yacimientos no convencionales puede analizarse también a partir de su entrecruzamiento generacional. Muchos de los jóvenes profesionales que proliferan hoy en las compañías petroleras inyectan un enfoque disruptivo, un approach y un interrelacionamiento diferente. No es un fenómeno local. Su epicentro es Estados Unidos, donde ya se habla de los shalennials, una clara deformación de los millennials, la categoría para englobar a la generación que nació en el ocaso de los 80. Rojas se reconoce como parte de esa tendencia. «Cuando se analiza el desarrollo del shale en Estados Unidos, se observa un boom de los shalennials. Son esos jóvenes que vieron el negocio del no convencional y que, sin haber trabajado en el petróleo convencional, se abocaron a eso. Acá, somos varios los que arrancamos en YPF justo con el derisking de Vaca Muerta. Eso nos dio la oportunidad, a jóvenes que recién empezábamos, de dar curso a esa necesidad, esa ambición, de descubrir lo que teníamos por delante», agradece Rojas, que pone la mirada en los desafíos que se vienen. «Al día de hoy todavía no tenemos muchas certezas. De hecho, algo muy característico de Vaca Muerta sigue siendo manejar las incertidumbres. Lo que está claro es que estamos en un punto de inflexión, en una nueva etapa que implica magnificar la inversión en Vaca Muerta», concluye.
