Por Pablo Galand
Quintana Wellpro, una empresa estadounidense que brinda servicios de torres, lleva más de 30 años en Argentina. Sin embargo, en 2016, desde la casa matriz se tomó la decisión de reposicionar la compañía frente a los desafíos que plantea el desarrollo de los no convencionales en nuestro país. Para tal fin, la empresa contrató como CEO a Francisco Suárez, un ingeniero colombiano de vasta trayectoria internacional en empresas de servicio y que ya había trabajado en Argentina en tres oportunidades. Instalado nuevamente en el país, Suárez puso en marcha el plan denominado «Quintana 2019», basado en tres objetivos: mejorar la calidad y la seguridad en las operaciones, maximizar el talento del personal y obtener una mayor participación en el mercado local. A tres años de la puesta en marcha de aquel plan, los resultados están a la vista: la compañía llevó adelante una profunda renovación de su estructura gerencial, redujo en un 86% la siniestralidad de sus trabajadores y cerró contrato con operadores de peso como YPF, Shell, Exxon y Wintershall. «Cada día que empieza, nuestro desafío es ser mejores de lo que fuimos ayer. Queremos ser la mejor empresa en términos de calidad de servicios, de seriedad en los negocios, de seguridad; ser buenos empleadores y una buena empresa en la sociedad en la que nos movemos. En definitiva, ser un ejemplo de compañía seria», explica Suárez a TRAMA.
¿Cuáles fueron los pasos que dieron para cumplir los objetivos que se plantearon hace tres años?
Uno de los planes fue achatar la estructura gerencial y la pusimos lo más cerca posible del campo. Establecimos esquemas de visitas de todos los gerentes, independientemente de la función que tuvieran dentro de la empresa. Otra iniciativa fue implementar estrategias de desarrollo de talentos. Creamos nuestra propia escuela de control de pozos, a la que denominamos Escuela Quintana, y que brinda capacitación técnica a todos nuestros operarios. En 2017 seleccionamos a las 18 personas que, a nuestro juicio, tenían mayor potencial de desarrollo en distintos niveles de la compañía. Nos asociamos con AON Hewitt, una empresa multinacional que se encarga de capacitaciones y con la cual pusimos en marcha un programa de desarrollo de talento, liderazgo y gerencia. Al año siguiente hicimos algo parecido pero con 80 personas, entre las que había jefes de equipos, supervisores de campo, de ingeniería y de mantenimiento. Ideamos estos programas no sólo con la intención de capacitarlos técnicamente. Queríamos crear líderes que estuvieran capacitados para tomar decisiones en momentos difíciles y en línea con nuestros valores corporativos de integridad y honestidad.
Estamos en un año electoral y la expectativa del sector es que la industria petrolera se mantenga con los mismos derroteros de atractivo para los inversionistas.
¿Cuál fue la estrategia para ganar participación en el mercado?
Empezamos a visitar y proponer proyectos para diferentes clientes. Hoy estamos trabajando con las operadoras más importantes de la Argentina: YPF, Shell, Exxon, Wintershall, Total, CGC, Roch. Los ejecutivos de estas empresas han ido a nuestras bases y les mostramos nuestros sistemas de mantenimiento. Les hemos manifestado que queremos hacer las cosas bien y tener estándares altos. Eso les ha gustado a nuestros clientes. Sabemos que somos una empresa chica, pero nos medimos con estándares globales como lo hacen compañías internacionales del nivel de Halliburton, Schlumberger o Baker. Nos tratamos de medir con varas altas para poder mejorar.
Otra de las innovaciones que trajo la nueva gestión fue potenciar el Código de Ética de la compañía e implementar la «línea ética», una hotline en la que cualquier persona de manera anónima puede denunciar malos hábitos en la compañía. «Para esta línea ética contratamos una empresa llamada KPMG, que se encarga de recibir todas las denuncias. Las clasifica y aquellas que considera sustanciales las eleva al Comité de Ética, que integramos diferentes personas de la compañía. Desde el Comité establecemos un proceso, ponemos un investigador y le damos curso a la denuncia. Esto le ha brindado mucha transparencia a la compañía. Porque es una señal clara de que, si alguien está haciendo algo mal, tenga el rango que sea, puede ser denunciado por un subalterno.
¿Qué tipo de sanciones han establecido a través del Comité?
Desde suspensiones hasta despidos (esto último, por ejemplo, en el área de seguridad). Nosotros damos todas las herramientas que la persona necesita tanto en el entrenamiento como en el apoyo. También comunicamos nuestras expectativas en cuanto a seguridad. Cuando la persona, conociendo todo eso, decide no responder a los procedimientos de seguridad y comete un accidente, es una violación seria de la política de la empresa. A la gente que pone en riesgo su vida y la de sus compañeros decidimos tenerla afuera de la compañía. Es preferible eso, aunque sea doloroso, antes de que muera o mate a otra persona porque no fuimos lo suficientemente estrictos.
¿Descendieron las tasas de siniestralidad con este sistema?
Afortunadamente sí. Todavía no estamos satisfechos con lo conseguido, pero sí hemos tenido una reducción del 86% en los últimos tres años. El 31 de diciembre de 2016 nos medimos y dijimos: éste es el nivel de accidentalidad que tenemos y nos pusimos objetivos. La meta a fin de 2017 fue mejorar un 30% los índices. Y lo hicimos. De 2017 a 2018 lo mismo, y también lo hicimos. En la estadística mundial, queremos ubicarnos en los mismos niveles que una empresa líder. Estamos cerca, pero todavía nos falta un poco.
Quintana cuenta con 24 equipos en el país, repartidos en campos de Neuquén, Mendoza y Santa Cruz. Actualmente está utilizando el 75% de sus torres y la intención es modernizar y ampliar la flota. «Queremos comprar equipos de última generación porque el mercado los está demandando para el desarrollo del shale. Pero antes de hacer la inversión, queremos saber cuáles son los requerimientos generales de los clientes y así definir qué equipos cumplen con la mayor parte de los estándares. Es lo que nosotros llamamos los estándares de Vaca Muerta. El shale ha traído una serie de requerimientos que antes no había en la Argentina y las compañías se están acomodando.
A partir de su experiencia en EE.UU., ¿qué comparación puede hacer con el desarrollo de los no convencionales en la Argentina?
Hay un conjunto de diferencias en el proceso que se está dando en ambos países. Por ejemplo, allá hay muchísimas más empresas de servicios en comparación con Argentina. En un campo de shale, el tamaño de las áreas es mucho menor, pero hay muchísimas empresas trabajando. Puede haber pequeñas compañías que conviven con otras gigantes. Acá las áreas son muchísimo más grandes y las compañías, muchas menos. Son dinámicas diferentes.
¿Esas diferencias con respecto a la cantidad de empresas que operan por área hacen que los costos sean más altos que en EE.UU.?
Exactamente. A pesar de que se ha ganado bastante terreno en los costos totales de perforación en Vaca Muerta, un mayor volumen de compañías de servicios, de infraestructura y de compañías operadoras hace que el mercado sea mucho más dinámico. La ley de la oferta y la demanda hace que los precios sean más bajos. En cuanto a los equipos de fractura, en Argentina todavía hay grandes necesidades. Lo mismo sucede con el gerenciamiento de la arena, pero creo que con el tiempo eso se va a normalizar. Lo importante es que Argentina sea competitiva en el producto final, que es el gas a ser exportado. En esa ecuación hay varios actores. Por empezar, está la calidad del yacimiento (la de acá es una de las mejores del mundo). Segundo, la capacidad de los servicios. Tercero, la infraestructura. Luego, el marco regulatorio, la estabilidad de los contratos y las reglas de juego.
De esos cuatro aspectos, ¿en cuál cree que Argentina está más débil?
Lo que se escucha con más frecuencia es que se necesita una mayor consistencia en las reglas de juego. Estamos en un año electoral y la expectativa del sector es que la industria petrolera se mantenga con los mismos derroteros de atractivo para los inversionistas, más allá de cuál sea el próximo gobierno. Eso es sumamente importante. Una compañía que vaya a hacer un programa de 15 o 20 años debe tener la certeza de que esa inversión se va a recuperar con el tiempo. ×
