En abril, a días de cumplir sus 45 años, anunció su incorporación como CEO para la Argentina de Vista Oil & Gas, la petrolera que fundó Miguel Galuccio. Conoció al entrerriano cuando negociaron el desembarco de Dow en Vaca Muerta, uno de los primeros acuerdos que YPF cerró para el yacimiento. «El pase del año», titularon los diarios. Sorprendió. «Estamos en un momento en el que hay que crear algo que no está creado. Yo no estaría acá si no tuviéramos la convicción de crear un nuevo paradigma», resume su actual desafío.

¿Qué es Vista?

Una compañía con propósito. «Modificamos nuestro entorno y tenemos pasión por lo que hacemos». Valoramos más la afinidad con la cultura que la propia experiencia. Contrataremos a la mejor gente. Pero tenemos que llevar un mix de temperamento, motivaciones y valores personales. Por eso, estamos eligiendo a los mejores técnicamente pero que, además, tienen algo extra.

¿Cómo es, desde el liderazgo, ese nuevo paradigma?

Foco en menos cosas. Priorizar como parte clave de la gestión. Evitar distracciones, lo cual incluye procesos y controles innecesarios. Mejorar lo que no funciona y eliminar lo que no sirve. Tan simple como eso. Levantarse todos los días y trabajar con eso en la cabeza. Hacerlo porque uno tiene autonomía y accountability. Somos 192 personas. No puede haber ni uno que no vibre.

Entonces, sí podemos presionar más en cuanto a los resultados, medibles, de unas pocas variables muy visibles. Pero, también, ser más soft para crear y estimular ambiente y contextos colaborativos. La confianza, la lealtad y el sentido de pertenencia. O sea, duros con los objetivos pero blandos con las personas. Ésa es la cultura que estamos creando. Nuestro éxito va más allá del resultado económico y financiero. Tenemos que lograr resultados que nos acerquen a nuestra razón de ser: una compañía con propósito.

A fin de 2019, cuando puedan tener resultados de 20 ó 30 pozos, verán los frutos del partido que están jugando. Porque, también, es necesaria la parte dura.

Por eso, lo que manda es lo que dije antes: ser duro con los resultados y light con las personas y el entorno. También es bueno aclarar un malentendido: no estamos compitiendo contra nadie. No queremos ganar porotitos, «la chiquitita». La empresa busca trascendencia. Ser una compañía que modifique y transforme la manera de operar en Oil & Gas en el país y que, realmente, sea un catalizador para acelerar el desarrollo de la plataforma energética, con foco principal en Vaca Muerta.

Vista carga con una responsabilidad adicional: mostrar que cumplirá un papel importante en Vaca Muerta y que, además, es negocio para sus inversores.

Cuando recién arrancamos y pusimos todo el foco en shale oil, quizás algunos pudieron tener dudas. Y, hoy, la industria también empieza a prestarle más y más atención a esta oportunidad. En ese sentido, tenemos una visión muy colaborativa. Claramente, hay que elevar a todo el ecosistema. Podemos ser colaborativos con nuestros colegas operadores.

Costará bastante

Pero es el camino. Es tan grande la oportunidad (y el desafío) de Vaca Muerta que tenemos la obligación moral de hacerlo juntos. Cada uno juega roles diferentes. El tamaño de Vista no es para liderar. Es para acelerar, para mostrar que también otras formas son posibles. Es una organización ágil, dinámica, liviana. Pero no tenemos la espalda que tienen otros.

Si uno mira los proyectos de shale oil de los últimos dos años, exceptuando YPF no hay tantas empresas que estén tan volcadas a ese negocio.

Por eso, ahora tenemos toda la carga de mostrar y hacer realidad estas visiones. En los primeros seis, siete meses, cumplimos. Trabajamos en establecer los pilares. Pero esto es día a día y el mercado nos mide por trimestre. Si hay una compañía que puede mostrar el avance de Vaca Muerta, es Vista. En nuestro balance, se puede ver el capex, opex, highlights… Qué es lo que está pasando sin ningún tipo de distorsión.

Esto es como construir una casa: antes de poner los primeros ladrillos, trabajamos en los pilotes. Uno, fundamental, es el modelo organizacional. Rompimos con la pirámide jerárquica bastante típica de esta industria. Nos movimos en una organización plana, muy transversal. Todo el mundo se siente parte. Hay cuatro, cinco objetivos muy claros y todos están alineados detrás de eso. Nos ayuda a ser muy conducentes para priorizar. ¿Qué es importante? Lo que nos lleva a cumplir con los objetivos del año.

Ya están comenzando a aparecer emergentes de los pilotes. De a poco, empieza a surgir la compañía que queremos ser. ×