Por Facundo Sonatti

Los privilegiados que alguna vez han tenido la oportunidad de sobrevolar las inmediaciones de la ciudad santafesina de Rosario habrán podido tomar dimensión de lo que significa la planta madre de Acindar, al sur de Villa Constitución. Un puerto de minerales propio y una serie de naves industriales con la herrumbre característica de su producción, diseminadas en un predio de más de 200 hectáreas a la vera del Paraná, escupen miles de toneladas (Tn) de acero a diario.

En el imaginario colectivo de los habitantes de la zona se dice que su consumo eléctrico iguala al de la ciudad cabecera del clásico Central-Newell’s. Cuando de gas se trata, de hecho, se multiplica por cinco la demanda de todo Villa Constitución. Lo cierto es que Acindar Grupo ArcelorMittal es el segundo grupo siderúrgico de la Argentina e integra la corporación india responsable de producir una de cada 10 Tn de acero en todo el mundo.

El año pasado, la filial local facturó $ 16.053 millones, suficiente para colarse entre las 75 compañías con mayor facturación en el país. «Las políticas que implementó el gobierno de Mauricio Macri en materia energética incorporaron algunos impuestos y fue así como pasamos de pagar u$s 60 a abonar u$s 80 por megawatt (Mw) en la actualidad», reconoce Marcelo Marino, CEO de Acindar Grupo ArcelorMittal, en diálogo con Revista TRAMA.

«Hoy empezamos a ser competitivos, pero todavía hay costos argentinos por mejorar, como la energía eléctrica. Afortunadamente, es un proceso que está en marcha», celebra el ingeniero mecánico brasileño, que lleva casi 20 años trabajando en la industria.

Egresado de la Universidad Federal de Minas Gerais (Brasil), sostiene que su mayor temor al desembarcar en el país –ocupa su cargo actual desde enero– era que la Argentina ganase el Mundial. Sorteada esa amenaza, Marino se presta a optimizar el uso de energía e incrementar el consumo de renovable en la matriz productiva de las cinco plantas con las que cuenta el grupo a escala nacional.

A la hora de analizar lo que pasó en la Argentina en los últimos dos o tres meses en términos de volatilidad cambiaria, afirma que hubo una adecuación del valor del dólar. «El peso estaba apreciado. No era un punto de equilibrio. Y me parece que ahora está llegando a uno. Quizá podría ser un poco más gradual, pero cuando superemos esta etapa de turbulencia, el país será más competitivo», anticipa.

Este tipo de cambio le permitió a la industria elevar la competitividad incluso con respecto al mercado externo. Desde lo regional, indica, Acindar compite en materia de exportaciones con el mercado de Sudamérica. «Están los chinos, los turcos, los mexicanos y los brasileños. Entonces, de una manera u otra, competimos con Brasil y con todos los que tienen exceso de producción», precisa.

Soluciones integrales

La carga impositiva, el costo laboral, la productividad laboral y la eficiencia en infraestructura son algunas de las principales variables del medio local que preocupan a Marino. «No somos de los países más productivos. Por supuesto que impacta el costo laboral, pero también la carga impositiva», admite.

En ese campo, ejemplifica, se está avanzando con la habilitación de los camiones bitrenes, pero aún hay cuentas pendientes en el ámbito de la infraestructura vial. «De mejorar ese aspecto, podría repercutir en una baja de los costos del 30% como mínimo. Sin embargo, lo que más preocupa es el conjunto de la productividad», comenta.

Acindar tiene como estrategia agregar valor a partir de la incorporación de servicios para dejar de ofrecer sólo un commodity. Según sus palabras, hoy el foco de la compañía está puesto en el desarrollo de nuevos productos, como las bolas de molinos para la industria minera, cuya producción no existía en la Argentina. «A su vez, agregamos servicios, como vender cortado, doblado, armado y premoldeado. Hay gente orientada a desarrollar un software que lee el diseño, para el cual estamos ejecutando una inversión importante en nuestra oficina técnica. Si querés hacer un edificio, el software lee el diseño y discrimina dónde llevará acero; es decir, ve si tiene alguna interferencia que diga que tal o cual cosa no va a quedar bien, hace todo el pasaje de cortado y doblado de las piezas, y te propone una solución más competitiva a partir de una simulación en 3D», explica.

La empresa, asimismo, posee un software de inteligencia artificial que combina datos para saber con precisión las ventas de la próxima semana. «Estamos desarrollando un software que combina miles de variables. La diferencia para tener en cuenta es ver qué va a pasar en el futuro y cómo creemos que va a haber un desarrollo importante. Hay que estar preparados para esto», asume.

A su criterio, es clave preguntarse cómo dar un servicio a los clientes que sea el mejor posible. «Me refiero a pensar el producto a la hora que el cliente quiere, dónde lo quiere, cómo lo quiere y, si es posible, customizarlo, siempre agregando servicios. Antes vendíamos la barra. Hoy, vendemos la barra doblada, cortada, ensamblada, preparada dentro del encofrado y, a veces, ya lista. Hay que seguir en ese camino», completa.

¿Cómo se inserta esta política global de la empresa en el mercado argentino?, preguntamos a Marino.

Creo que en el país tenemos todavía más oportunidades, porque si logramos hacer esto aquí desarrollaremos una competitividad que nos va a diferenciar. Y cuando digo que hay grandes oportunidades para desarrollarnos, me refiero a que la Argentina tiene infraestructura por hacer, padece un déficit habitacional importante, pero a su vez cuenta con un agro fuerte que trae beneficios para todos. Además, si incrementamos un poco la competitividad, podemos volvernos una plataforma de exportación, tal como estamos empezando a ser. En junio ya exportamos una parte considerable de nuestra producción.

Queremos tener una empresa con un nivel de operación estable, sin tanto sube y baja. A partir de eso, podemos formar mejor a la gente. Por ese motivo es tan importante para nosotros la competitividad.

Y no se trata de ser competitivos en la Argentina, sino en todo el mundo. Cuando salimos del mercado local, competimos con los chinos, los turcos, los brasileños. Hay que ser competitivos siempre.

¿Qué relación tiene Acindar con la industria de Oil & Gas?

En ese sector estamos muy involucrados en todo lo que es infraestructura para soporte. No tanto en el segmento de exploración, porque requiere otro tipo de aceros.

En Brasil, por ejemplo, tenemos más presencia porque desarrollamos un alambrón, que después se hace una trefilería a partir de la cual se logran los tubos para exploración de petróleo a 50 ó 60 metros de profundidad, conocidos también como tubos flexi.

¿Esos productos hechos en Brasil no entraron aquí todavía?

Lo que pasa es que en el sector de Oil & Gas hay toda una infraestructura para que las firmas hagan la exploración que sí requiere del acero que nosotros les podemos dar. Por ejemplo, las rejillas. En el caso de una exploración minera sucede lo mismo, todas las rejillas van formando la base de operaciones y nosotros somos sus proveedores.

¿Qué implicancias tienen las energías renovables para la empresa?

Ya compramos un contrato de energía renovable por arriba de lo que requiere la ley. Para ello vamos haciendo alianzas con distintas empresas. Lo importante es que lo que empezó como una imposición normativa de un nivel de consumo determinado para un período dado resultó ser un buen ejemplo de cómo, cuando se ponen incentivos sobre cierta práctica, el inversor termina generando un círculo virtuoso.

Nosotros teníamos la obligación de comprar un 8%, pero la dinámica de la inversión y el costo futuro de ésta hizo que estemos interesados en superar ese porcentaje.

Los grandes usuarios de energía dicen que es complejo planificar a largo plazo, ¿les pasa algo similar?

No podemos planificar a un 80%, pero a un 8% ó un 12% sí. Y nuestra intención es avanzar incluso más. Ya cerramos el contrato para cuando esté operativa la generadora y tenemos una buena perspectiva con respecto a su desarrollo.

¿Cuál es el peso de la energía en la estructura de costos de Acindar?

El insumo energético para nosotros es importantísimo porque somos consumidores intensivos, tanto de gas como de electricidad. Somos una empresa integrada, por lo que gran parte de la materia prima del acero es energía y hacemos una reducción con gas natural. El gas natural es clave en esa etapa. Después está el denominado «hierro esponja», lo ponemos dentro del horno eléctrico y hacemos una fundición. Acá la energía eléctrica se torna vital. El manejo de energía, sea de gas o de electricidad, resulta esencial para la competitividad de toda la empresa.

¿Implementaron programas de optimización y sistemas de control del consumo?

En el Grupo ArcelorMittal se comparten las mejores prácticas de todo el mundo sobre consumo energético. Lo hacemos tanto para el uso del gas, la generación directa o los hornos de precalentamiento en la laminación como para la demanda de energía eléctrica destinada a los laminadores o la acería.

¿Tienen un equipo monitoreando eso para estar más cerca del promedio global de ArcelorMittal?

Sí, de hecho lo tengo en mi oficina. Segundo a segundo puedo ver el consumo de energía eléctrica del horno. Es uno de los indicadores clave (KPI, por sus siglas en inglés). Podemos observar cuál es el consumo promedio de la semana y contrastarlo con ciertas variables para hacernos varias preguntas: ¿por qué una colada tuvo un consumo un 10% más alto? ¿Cuáles son las variables que cambiaron?

La energía es un indicador que tiene un impacto muy grande en nuestra competitividad. Somos una empresa responsable con el medio ambiente, hacemos un trabajo fuerte de desarrollo y de sustentabilidad a partir de esas métricas.

¿Qué hacen para ir reduciendo el consumo energético en cada colada de acero?

Cuando llega el gas natural hacemos un análisis de éste, porque no es siempre igual. Efectuamos una parametrización directa para saber cómo utilizar el gas en la condición que vino.

En energía eléctrica, dependiendo de la forma en que se cargue el horno, se consume más o menos. Del mismo modo depende cuánto se para por cuestiones mecánicas o eléctricas. Acá hay un trabajo importante. Son un montón de variables que sin un software de inteligencia por detrás para combinarlas no se ponen en marcha antes de tener la receta ideal. ×

El famoso costo argentino

Desde el punto de vista del negocio, en los últimos años el precio relativo de la energía creció por la política del Gobierno de reducir subsidios y sincerar su costo. A pesar de que ya pagaba un valor diferencial por la escala de su compañía, la incidencia de los costos energéticos se elevó significativamente para Acindar.

De acuerdo con Marino, el precio pasó de cerca de u$s 60 a u$s 80 Mw en la actualidad. «No obstante, ese valor es un promedio, no una tarifa fija. Lo que debemos analizar es el costo relativo de la energía en otros mercados. En el mundo, de acuerdo con quién te compares, el precio oscila entre los u$s 40 y los u$s 60 por Mw. Ese gap es el costo argentino del cual siempre hablamos. Y no tiene que ver con el servicio, sino que está en uno de los problemas que aún deben corregirse: la carga tributaria que tiene la energía», puntualiza.

El gran desafío a resolver, remarca, se relaciona con la carga impositiva y, adicionalmente, con la infraestructura. «En determinado momento del año te cortan la energía. Por eso, lo más importante es tenerla: no contar con ella nos cuesta mucho más caro. Si queremos ser más competitivos, debemos disponer de una oferta de energía y gas. Y, a su vez, tener garantizado que ésta sea continua», concluye.