Marisa Tormakh habla pausado, sin estridencias, mide sus palabras al responder. Se define como inquieta, pero transmite serenidad y control. Formada en el sector financiero, desde 2015 lidera un profundo cambio de identidad de Crown Point, una de las pocas petroleras independientes que operan en el país.

Crown Point se constituyó en sus inicios como una compañía canadiense fondeada en la Bolsa de Toronto con activos en la Argentina. El proceso de transformación contempló una alteración en el orden de esos factores: hoy es una compañía argentina controlada por accionistas locales que cotiza en Canadá. En este caso, el cambio sí altera el producto. Tormakh es la punta de lanza del desembarco del Grupo de Servicios y Transacciones (GST), un holding encabezado por los empresarios Roberto Domínguez y Pablo Peralta, ambos con un amplio recorrido en el mundo bursátil de la City porteña, que hoy poseen la mayoría accionaria de la petrolera.

La argentinización de Crown Point se materializa en los números: GST cuenta hoy con un 59,5% del capital emitido por la empresa. Es decir, no es sólo el grupo de control, sino que es la controlante efectivamente por mayoría accionaria.

«A partir de nuestra expertise, implementamos una revisión de la estrategia que ha dado sus frutos. La compañía pasó de ser extremadamente perdidosa a mostrar balances con resultados positivos. Esto tiene que ver, básicamente, con entender la Argentina, cómo funciona y poder aprovechar las oportunidades», explica la vicepresidenta y CFO desde las oficinas de Crown Point en el barrio de Palermo.

La reformulación se traccionó a partir de un ajuste de la estructura de senior officers montada en Canadá. El SG&A (costos generales de ventas y administrativos) de la compañía era de u$s 5 millones por año. Hoy se ubica por debajo de los u$s 3 millones. «Tratamos de eficientizar la estructura a partir del entendimiento del negocio. Cuáles son los gastos inexorables, cuáles son los superfluos, de dónde se generan los ingresos», repasa Tormakh, que se recibió de economista en la UCA y empezó a trabajar en finanzas a los 21 años. Ese extenso background –en su recorrido pasó por las finanzas estructuradas, el manejo de carteras y los productos a medida– le otorga una lectura diferencial a la hora de buscar instrumentos de crédito para fondear la actividad de Crown Point. Entre las petroleras independientes, que no cuentan con la espalda de las major para conseguir dinero, la creatividad para encontrar soluciones financieras cotiza en alza.

Crown Point posee su principal activo en la Cuenca Austral, en Tierra del Fuego. Allí tenía un 25,78% de los bloques de explotación Río Cullen, Las Violetas y La Angostura, que son operados por Roch. A su vez, está finalizando el proceso administrativo para adquirir el 25,77% que estaba en manos de APCO Oil & Gas, por el que pagó a mediados de 2018 unos u$s 32 millones. También opera el área Cerro Los Leones en Mendoza, sobre el extremo norte de la Cuenca Neuquina.

En Austral, la UTE que está al frente de los tres campos perforó el año pasado un pozo sorprendente con resultados de producción muy por encima de los previstos. La perforación concluyó el 22 de septiembre. Después de 11 meses (la entrevista se realizó a fines de agosto), el pozo continúa produciendo de manera surgente (sin necesidad de bombeo mecánico) y acumuló más de 89.000 metros cúbicos de petróleo (hoy produce cerca de 420 m3/d de crudo de 35º API).

«Al principio, la mayoría creía que iba a ser un mal pozo, el operador incluso no lo quería terminar. Nos sorprendió. Por eso, una vez perforado extrajimos coronas y contratamos geólogos para estudiar su comportamiento totalmente inusual», señala Tormakh. Luego se lanzó una campaña de perforación de tres nuevos pozos para delinear el área. En septiembre se estaba por terminar el segundo.

«El equipo de geólogos tenía en mente algunos pozos colocados del lado chileno, en la formación Magallanes, que fueron pozos únicos, surgentes y acumularon una buena cantidad de hidrocarburos. Ellos fueron a buscar una réplica de ese modelo», añade.

¿Cuáles son los planes de desarrollo en el upstream?

Vamos a profundizar lo que encontramos en la estructura San Martín de la Cuenca Austral y a buscar otras oportunidades dentro de nuestras concesiones. De una empresa gasífera pasamos a ser una empresa balanceada y hasta un poco inclinada hacia el petróleo. Contamos con la ventaja de estar en la isla porque, al no haber oleoductos en Tierra del Fuego, exportamos toda nuestra oferta de crudo a clientes internacionales como Trafigura y Vitol. Nuestro tamaño es claramente marginal, así que cargan en el Golfo de San Jorge y terminan en Tierra del Fuego. La exportación nos ayuda a no tener el tope del precio interno del barril.

Con respecto a Cerro Los Leones, en la Cuenca Neuquina, nos encontramos realizando una campaña sísmica 3D. Estamos buscando oportunidades en el convencional. No tenemos un tamaño de compañía para producir desde Vaca Muerta. Es un campo lindero a Llancanelo, cerca de Malargüe. Es un proyecto exploratorio. No sabemos aún qué tipo de petróleo encontraremos, porque hay pesado como el de Llancanelo, pero cerca del área también se produce crudo más liviano.

Si los resultados son positivos, ¿tienen previsto perforar un pozo en el bloque?

Sí, hacia fines de este año. De hecho, contamos con un estudio de sísmica 2D donde vemos trazos de estructuras que podrían tener hidrocarburos. La sísmica 3D es para mirar mejor y definir cuál es el lugar para colocar el pozo.

Diversificación

Tras la compra de la participación de APCO en los activos de Tierra del Fuego, Crown Point cerrará este año con una facturación de entre u$s 40 y 45 millones. El año que viene, una vez que esa operación se consolide en el balance anual, la facturación treparía hasta los u$s 60 millones. Pero las metas trazadas por los accionistas argentinos son más ambiciosas.

«Somos una compañía junior, pero tenemos claro que éste no es un tamaño viable a mediano y largo plazo. Nuestro destino es crecer», advierte la vicepresidenta de Crown Point. Uno de los directores de la empresa es Gabriel Obrador, un ex YPF con amplia experiencia en el upstream y downstream de hidrocarburos. Es permanente la evaluación de áreas secundarias o marginales que no integran el porfolio estratégico de las operadoras grandes.

¿Cuándo se cierra la compra del equity de APCO en las áreas de Austral?

La operación se empezó a analizar en abril del año pasado. Se firmaron documentos definitivos y se pagó un adelanto de precios en noviembre de 2017.

Es decir, ¿hoy ya son titulares de esa participación?

Sí, ya tenemos el total de las acciones de APCO Austral. Está en proceso de cambio de nombre. Pluspetrol le vendió APCO con el nombre incluido a Vista, así que es una cuestión de tiempo hasta que tengamos el ok. Hoy por hoy se llama Saint Patrick Oil and Gas.

¿Cómo se hace para crecer en este contexto de volatilidad económica?

Las decisiones se toman en el Directorio pero a partir de las recomendaciones del grupo local, que logró darle un sentido a la compañía. En ese esquema, estamos en un proceso de crecimiento que esperamos profundizar en los próximos años incluso con las incertidumbres que plantea estar en la Argentina. A un argentino, la volatilidad del país no lo desestabiliza. Te puede hacer adelantar o posponer una decisión. Pero cuando tenés el camino trazado, es solamente encontrar cuál es el momento correcto para ejecutarlo. Nosotros creemos que toda crisis es una oportunidad y hacia allí es a donde vamos. En cuanto a lo sectorial, en este momento la centralidad de Vaca Muerta hace que todas las empresas grandes estén evaluando salir de los activos que no son core. Son campos en los que seguramente no van a apostar en el corto plazo, que para esta industria son tres años. Para mí, que vengo de finanzas, el corto plazo son 30 días. Pero en este negocio perforás un pozo de gas y no está produciendo a full hasta 6 ó 9 meses después.

Recién decía que el tamaño de la compañía no es sustentable a largo plazo. ¿Qué envergadura apuntan a tener dentro de algunos años?

Es difícil cuantificar metas, porque al final del día es una desiderata. Lo principal es definir en cuánto tiempo se puede crecer y cómo. Para ser una junior de Oil & Gas viable en el mediano plazo, deberíamos tener una facturación anual de entre u$s 150 y 200 millones. Y, además, deberíamos tener activos diversificados. Ése es el desafío de esta compañía de aquí hacia delante: la diversificación. Teniendo una base sólida de caja y de resultados en la Cuenca Austral, diversificarnos para no tener todos los porotos en la misma canasta, porque un pozo te va a salir espectacular y sin lugar a dudas otro te va a salir mal. No sé si seguido, no sé si en un año o en tres, pero te va a pasar. Entonces, los pozos son caros y uno tiene que poder lidiar con el hecho de que no todos son buenos, es por eso que las compañías petroleras necesitan determinado tamaño para no tener problemas. Eso implicaría triplicar nuestra facturación proyectada para el año que viene.

¿Considera que, en el escenario actual de incertidumbre, las petroleras grandes se desprenderán de áreas secundarias?

La realidad es que compañías grandes como YPF son reacias a vender activos, sobre todo siendo una compañía pública. Es como que parte de su liderazgo pasa por ser el dueño de casi todos los campos. Y nosotros no somos una compañía pretenciosa. Podemos adaptarnos a este tipo de situaciones y buscar alternativas para agregar valor en las áreas. Por ejemplo, podemos hacer una propuesta en la que la petrolera mejor siga siendo la titular del bloque y nosotros tengamos un objetivo de producción. Nos parece que es un win-win para la compañía dueña del activo, para nosotros y, además, para el país. El desarrollo de activos en Vaca Muerta implica desembolsos de capital intensivo de manera continua porque la perforación debe ser ininterrumpida. Por eso, las petroleras van a estar muy concentradas en los campos no convencionales, tal como pasó en Estados Unidos y Canadá, durante los próximos 10 años. Éste no es un fenómeno que vaya a durar uno o dos años. ×

Pensamiento lateral

Marisa Tormakh se recibió de economista en la Universidad Católica Argentina (UCA). Empezó estudiando Contabilidad pero, al cursar algunas materias de Economía, la terminó atrapando su pensamiento lateral y su enfoque diferencial. «Terminé de estudiar y estábamos en pleno festival de bonos (a fines de los 80). La macroeconomía cambiaba con una velocidad que ni siquiera hoy estamos viendo. Así empecé. En la Argentina, para hacer finanzas tenés que entender la macro y dónde estás parado», define. Se incorporó al Grupo de Sociedades y Transacciones para desarrollar el mercado de capitales. «Por suerte, tuvimos un desarrollo enorme en el banco tanto para productos de clientes como para terceros», puntualiza. Su próximo paso fue la tesorería del holding vinculada al análisis de nuevos proyectos. Así surgió la idea de desembarcar en el negocio hidrocarburífero con la compra de Crown Point. «No sé si desde el principio la idea fue que me involucre full time o la idea era hacerlo más parcial. La realidad es que las circunstancias hicieron que me dedique a tiempo completo”», acepta.

Cosmopolita y porteña, prefiere la vida de ciudad. Siempre vivió en Buenos Aires y sigue disfrutando de sus calles, su arquitectura y su amplio espectro de opciones gastronómicas. «Me gusta salir, el movimiento de las ciudades».

Mantiene una relación de extraña matemática con los deportes. «Hago dos meses sí, dos años no», contesta, risueña. Se refugia en la lectura. Al momento de la entrevista estaba terminando Los perros duros no bailan, el último libro del español Arturo Pérez-Reverte, y leyendo uno de Brandon Sanderson, un prolífero escritor estadounidese de ciencia ficción con más de 50 obras publicadas. «Cada vez que voy a Alberta (la base de Crown Point en Canadá), aprovecho para comprar varios». Su punto de fuga es la música clásica. Por eso incursionó en algún momento en el canto lírico. «Amo la ópera. Si tengo que tomar una decisión importante, es probable que me encierre con música clásica para pensar con claridad», concluye.