Por Lucas Lufrano
Las empresas de servicios especiales de fracturación y completación de pozos hoy transitan la senda del crecimiento que marca el desarrollo de Vaca Muerta. Pero, al mismo tiempo, la vivacidad del mercado de los Estados Unidos presiona sobre la demanda de equipos de fractura. En ese marco, las firmas que operan en la Argentina se enfrentan al reto de disputar una oferta rezagada contra sus pares norteamericanos. Cómo lograr una mayor competitividad es el interrogante que los altos mandos de Schlumberger, Halliburton, Weatherford y Baker Hughes respondieron en un panel de debate que formó parte del VIII Seminario Estratégico 2018, organizado en Buenos Aires entre el 15 y el 16 de mayo por la Society of Petroleum Engineers (SPE).
En la Argentina, las etapas de fractura aumentaron de 5.000, en 2016, a 6.000, en 2017. Asimismo, se aguarda que este año cierren en 7.800, en función de la incesante labor de Tecpetrol en Fortín de Piedra. A partir de la información de cada compañía sobre los equipos de perforación en camino, se estima que se alcanzará un total de 10.500 en 2019. Así lo cree Miguel Di Vincenzo, vicepresidente de Tecnología y Ventas Globales de EcoStim, cuya palabra especializada desde Houston (Estados Unidos) sumamos a la discusión.
La demanda para este tipo de empresas sube año a año entre un 40% y un 80%, en palabras de Mario Mochkofsky, vicepresidente de Weatherford. «El rig count ya alcanza los 24 equipos en perforación. Para 2019 pretendemos un mínimo de 35 y un máximo de 44, según se cumplan los proyectos anunciados», puntualiza. El directivo agrega que la planta que la firma posee en Córdoba aumentó la producción, de la cual exporta un 40%, y que está en estudio la ampliación del porfolio de más de 300 artículos de uso para la industria, como collares, cementación y centralizadores. Halliburton, por su parte, duplicó su provisión de apuntalantes en 2017. «Proyectamos un alza anual de un 30% en este 2018», anticipa su vicepresidente Jorge Rivera.
Sin embargo, las firmas de servicios petroleros deben competir directamente contra las estadounidenses por los equipos de fracturación. «La plaza norteamericana no sólo está muy activa, sino que –debido a la última crisis del sector en 2016– arrastra una demora en la fabricación de nuevos equipos de fractura y en el rebuilding de los existentes», destaca Di Vincenzo. Mientras que unos 450 equipos perforaban objetivos de petróleo y gas en el territorio estadounidense hace dos años, hoy ese número asciende a 1.050. En ese sentido, de los 14 millones HP con los que se operaba antes del parate, la recuperación sólo pudo contar con 10 millones, ya que los equipos habían sido exigidos hasta el límite.
Más eficiencia
Ante este panorama, los directivos concuerdan en que las firmas locales requieren mejorar su nivel de eficiencia para asegurar rendimientos altos en vistas a atraer inversiones. «Toda empresa tiene el deber hacia sus accionistas de un nivel mínimo de rentabilidad en los procesos a los que apuesta. Sin ese piso, no competimos. Necesitamos probar que podemos desarrollar Vaca Muerta de manera sustentable para las operadoras y las empresas de servicios», sostiene Gabriela Prete, gerente de Schlumberger para la Argentina. «Estamos disputando recursos internamente con la reactivación de la Cuenca Permian y con el comienzo de los proyectos en Arabia Saudita», explica.
Por su lado, Mochkofsky subraya que «debemos ofrecer soluciones distintas. La compañía que gane el sector diferencial del mercado no será la que ofrezca la propuesta más barata, sino aquella que lo haga de una manera diferente», expone.
Asimismo, Rivera juzga que el gran desafío pasa por acrecentar la producción manteniendo los costos estables. «Una disminución por eficiencia no se manifestará en el precio unitario. El valor de la etapa de fractura cayó de los u$s 170.000 a los u$s 67.000 entre 2014 y el presente año», ejemplifica Mochkofsky.
Hoy Schlumberger promedia tres etapas de fractura por día. «Apuntamos a mejorar los procesos internos y a continuar con la incorporación de nueva tecnología para llegar a cinco etapas diarias en lo inmediato y a 5,5 ó seis en el largo plazo», adelanta Prete. Halliburton también aspira a alcanzar las cinco etapas por día como condición para ser costeable. Mochkofsky, en tanto, imagina empresas con 20 a 30 pozos en producción. Y Mariano Gargiulo, vicepresidente de Baker Hughes-GE para el Cono Sur, resalta la necesidad de reforzar la productividad.
Nuevas tecnologías
Uno de los factores principales para conquistar la meta de una mayor eficiencia es la incorporación y actualización de nuevas tecnologías y técnicas, según acuerdan los directivos. Con el horizonte en aproximar a Schlumberger al límite técnico y de mercado, Prete hace hincapié en la geonavegación y el posicionamiento preciso de punto, así como en los motores de alto rendimiento que permitan una perforación más rápida. En la misma línea avanza Halliburton. «Estamos adoptando una familia de diseños químicos y migrando paulatinamente hacia una generación de equipos inteligentes a los fines de pronosticar cuáles serán los módulos de fallas para lograr el mantenimiento óptimo de las bombas que presentan una alta propensión de defectos», indica Rivera.
La intención de optimizar los sistemas de automatización también obsesiona a Weatherford, que pone el foco en el know-how para el levantamiento artificial y en el desarrollo de un algoritmo de análisis masivo de datos para enviar a los pozos las correcciones necesarias. Tras señalar las carencias en la perforación direccional y en el sistema de levantamiento artificial, Mochkofsky resalta la flamante instalación del primer Rotaflex en LC, en protocolo de prueba. «Se trata del primer sistema de jet pump en multitanks», precisa.
Mario Mochkofsky, de Weatherford.
El rig count ya alcanza los 24 equipos en perforación. Para 2019 pretendemos un mínimo de 35 y un máximo de 44, según se cumplan los proyectos anunciados.
Además de aplicar la misma tecnología utilizada por las firmas norteamericanas, Di Vincenzo cree que las locales deben considerar su experiencia respecto del alto nivel de utilización del shale. «Hay que prepararse con programas de mantenimiento para la alta presión y la parte mecánica con nuevas metodologías, acordes a la demanda, que difieren de los planes viejos. Si bien algunas compañías ya están aplicando esto, es necesario que se generalice. Más si se tienen en cuenta las diferencias geográficas: ante una falla, en Estados Unidos es posible conseguir una reparación a pocos kilómetros, cosa que no sucede en la Argentina», compara.
El ejecutivo de EcoStim también coincide con sus pares de Schlumberger y Weatherford en lo importante que es estar transitando las curvas de aprendizaje. Prete apunta, asimismo, a la relevancia de adaptar el diseño de fractura, a la par de recordar la insuficiencia del plantel de proveedores. Y Mochkofsky, por su parte, reclama la adopción de modelos de contratos que conduzcan a ganancias para ambas partes.
Personal calificado
Los inconvenientes que atraviesan las compañías en materia de recursos humanos conforman un tema recurrente que los ejecutivos no esquivan. «En perforación hay requerimientos de corte técnico. En 68 años Halliburton ha exportado profesionales competentes a todo el mundo, pero hoy los demanda. Las carreras de ingeniería producen menos que las humanísticas. Puntualmente hay un déficit de ingeniería de alto nivel para cubrir perforación direccional y drilling, lo cual genera cuellos de botella», lamenta Rivera. En la misma vereda se ubica Mochkofsky. «Por un lado, tenemos obstáculos para contratar y retener personal en campo. Una de las causas estriba en que se dificulta conseguir estudiantes recibidos de una escuela técnica. Otro problema es la reconversión. Suele haber dificultades para convertir un trabajador en un operador de un servicio direccional o en un blender», advierte.
Como acota Gargiulo, la generación de mayor productividad depende de la formación de «grandes equipos». Rivera también alude a la expansión de los recursos humanos y a la necesidad de modificar el desequilibrio de género. «El personal debe acompañar el crecimiento de las operadoras. Halliburton incrementó la plantilla un 25% con respecto a finales de 2017, y uno de los horizontes es diversificarla. Apuntamos a sumar mujeres en el campo a través de la implementación de medidas para que la industria petrolera se convierta en un sitio propicio para su desarrollo profesional», expresa. El directivo subraya, además, la necesidad de generar competencias para responder a la alta demanda con eficiencia.
Logística y precios
A nivel más estructural, una de las coincidencias entre los altos mandos pasa por la exigencia de resolver cuestiones logísticas. En cuanto a lo externo, tanto Di Vincenzo como Mochkofsky estiman prioritario facilitar la importación de equipos. «La Aduana mejoró muchísimo, pero falta. En términos de tiempo, el costo para importar continúa siendo muy alto. Persisten restricciones que no se eliminaron porque quedaron decretos pendientes. El patentamiento de carretones dura ocho meses, mientras que en Chile implica apenas 10 días», ejemplifica el vicepresidente de Weatherford. Al igual que su par de Schlumberger, recuerda que hay un gran trabajo interno por hacer. «Un equipo de perforación podría ahorrarse, en promedio, 55 horas mensuales cambiando la manera de tirar cañería. Es un 8% por mes», grafica.
Otro punto clave alude a los precios relativos. Prete y Di Vincenzo hacen hincapié en que los precios justos son una condición indispensable para garantizar un mínimo de rentabilidad a los inversores. Mochkofsky, asimismo, se muestra atento a la variación del tipo de cambio. «Mientras la devaluación no se traslade completamente a precios, habrá más competitividad», razona.
Conjunción de esfuerzos
Finalmente, los ejecutivos invitaron a que todos los actores del sector aúnen esfuerzos. «En Estados Unidos la revolución del shale no la hicimos las compañías de servicios, sino el sistema que es más competitivo. Necesitamos trabajar en forma conjunta. La industria petrolera es una de las más ineficientes en cuanto al acercamiento de la cadena de valor. Es fundamental que lo formemos entre todos, abriendo nuestras carteras, compartiendo información y creando valor para el desarrollo hidrocarburífero», se esperanza Gargiulo.
Rivera aconseja colaborar como industria para apuntalar la eficiencia de aquí a 2021. «Es clave ser receptivos a las alternativas», enfatiza. En igual frecuencia, Prete llama a «caminar con las operadoras para desarrollar sosteniblemente una competitividad interna».
Sobre la base de todo lo expuesto, en definitiva, los ejecutivos reconocen que será el futuro el que diga si las empresas de servicios podrán sortear o no estas barreras. ×
Miguel Di Vincenzo, de EcoStim.
Apuntamos a mejorar los procesos internos y a continuar con la incorporación de nueva tecnología para llegar a 5 etapas diarias en lo inmediato y a 5,5 ó 6 en el largo plazo.
