El Plan Estratégico 2018-2022 de YPF fue trazado desde una posición “conservadora”, según explicó Daniel González, vicepresidente de Finanzas y responsable del diseño de la iniciativa, cuyo armado demandó un plazo de entre siete y ocho meses. La planificación no contempló, por caso, la venta de activos ni la incorporación de nuevos socios en Vaca Muerta. Está claro que no son hipótesis ciertas –en los próximos cinco años la compañía sumará nuevos socios para desarrollar sus campos no convencionales en Neuquén-, pero se optó por realizar una proyección que contemple únicamente la base actual de recursos identificados de YPF.
Aún así, González dejé entrever algunas ideas que baraja la empresa en torno a una eventual reestructuración del portafolio de activos. “Contamos con cerca de 100 áreas de explotación. A mí me gustaría que, en el tiempo, debemos concentrarnos en los 60 bloques de mayor tamaño, por lo que nos quedarían 30 o 40 campos marginales (que podríamos transferir) sin que tengan un impacto significativo en el balance de la compañía”, indicó el ejecutivo en comunicación telefónica con EconoJournal.
La petrolera está trabajando en el diseño de clusters de activos en upstream en los que en el futuro podría incorporar socios o directamente transferir a otros operadores. Es una iniciativa –todavía germinal- que está en cabeza del director de Desarrollo de Negocios, Sergio Giorgi, un área que, tras la salida del ex CEO, Ricardo Darré, pasó a reportar bajo la órbita de González.
YPF buscará aprovechar, a su vez, su posicionamiento estratégico en el negocio del gas. Es el mayor productor del país y cuenta con empresas participadas que podrían agregar valor en oportunidades en el segmento de midstream. “Tal vez no exista tanta necesidad de incorporar capacidad de transporte, pero sí oportunidades en el segmento de gathering. En ese sentido, YPF puede jugar un rol central liderando y coordinando ese negocio (en función de la participación de mercado de la empresa), aunque sin desembolsar dinero en forma directa. Creemos que debería replicarse el modelo de EE.UU., donde existen grandes midstreamer que se encargan de los desarrollos. YPF cuenta con participadas como MEGA o incluso AESA que podrían con el tiempo podrían convertirse en empresas midstreamer”, detalló el ejecutivo, que está a cargo del planeamiento y ejecución financiera de YPF.
Sobre ese punto, González destacó la robustez financiera de la empresa pese al atraso del Gobierno para concretar el pago de los subsidios correspondientes al Plan Gas. La petrolera recién cobró en las últimas semanas los beneficios correspondientes al año 2016, pero aún no empezó a percibir los beneficios de 2017 (son alrededor de US$ 700 millones). “La situación financiera es sólida. La emisión del último bono a mediados de año (por un total de US$ 750 millones, en gran medida motivado por la demora del Ejecutivo en el pago del Plan Gas) nos permitió ganar en claridad para cubrir con el presupuesto previsto”, indicó González.
