Oriundo de Santa Fe, Jorge Castillo salió del Servicio Militar con su juventud bajo el brazo y no tardó en comprobar que en la industria de esa provincia sería difícil hacerse un lugar. Entonces, su tío, que era jefe de equipo de Perforación de YPF en la Cuenca del Golfo, lo invitó a probar suerte en el sur. Jorge comenzó hace 42 años en una empresa del Grupo Pérez Companc ocupando el puesto de boca de pozo y luego fue creciendo hasta que hace cinco años asumió como director de Operaciones en DLS, la contratista de servicios de equipos torre más importante de la zona. La empresa ofrece servicios que abarcan el ciclo de vida completo de los pozos, desde la construcción hasta su desmantelamiento. «Desde el momento en que entré como director, me tocaron todas las crisis», cuenta con esa media sonrisa de los que sortearon más de un obstáculo en la vida. El concepto de resiliencia proviene del mundo energético y se refiere a la magnitud que cuantifica la energía que absorbe un material al momento de ser deformado. Y, en psicología, la resiliencia es la capacidad de recuperarse frente a la adversidad para seguir proyectando a futuro. Imperioso conocedor de los procesos en el campo, Castillo es un ejemplo de resiliencia individual en el contexto más amplio de la resiliencia geográfica, colectiva y organizacional que caracteriza al Golfo San Jorge. En diálogo con TRAMA, conversó sobre el impacto de la pandemia, el esquema de rotación de personal que negociaron con los gremios y la incorporación de nuevas tecnologías para lograr una mayor eficiencia.

¿Cómo sufrió la empresa el impacto de la pandemia cuando el Gobierno decretó el aislamiento obligatorio el 19 de marzo?

—Arrancamos un 2020 muy bueno, en continuidad con la actividad de 2019. En marzo teníamos en funcionamiento 6 equipos de perforación, 16 de workover y 17 de pulling. Cuando se dispuso el aislamiento, la operación siguió en marcha durante una semana y luego solo quedaron trabajando 13 equipos de pulling en Chubut por la operadora Pan American Energy (PAE). Tenemos una división de medicina laboral y una de seguridad industrial, y en conjunto con el Ministerio de Salud de la Provincia empezamos a recibir las primeras alertas por los protocolos que debíamos aplicar para preservar a la gente y continuar con la operación. Comenzamos a operar únicamente con la gente de los equipos de pulling. Nos encontramos ante una situación desconocida y la organización no fue sencilla, sobre todo los primeros 15 días, cuando surgían cambios y novedades permanentemente. Fuimos aplicando los protocolos de acuerdo con las exigencias de la provincia de Chubut y de las operadoras.

¿Cuáles fueron las primeras medidas que debieron tomar?

—Lo primero que tuvimos que hacer fue utilizar doble camioneta para transportar a los trabajadores. Los turnos de pulling están integrados por seis personas como máximo que viajan todos los días cada 12 horas. Dado que no podíamos tener una ocupación superior a un 60% dentro de los vehículos, negociamos con la operadora el uso de dos camionetas. Y esto implicó un incremento de costos, pero también una nueva forma de llevar adelante la operación garantizando la seguridad. Además, compramos los elementos de medición de temperatura y prevención e higiene, como alcohol en gel y barbijos. Determinamos que ninguna persona suba al campo sin que el personal de medicina laboral revise previamente todas las condiciones sanitarias correspondientes.

¿Recurrieron al armado de un equipo ad-hoc o un comité para afrontar la situación?

—Dentro de la compañía tenemos un comité de respuesta ante emergencias que vamos adaptando de acuerdo con diversas cuestiones de seguridad. DLS es una compañía que lleva adelante una actividad de alto riesgo porque trabajamos con equipos torre. Por lo tanto, el comité ya estaba preparado para determinar la aplicación de protocolos como los que nos permitieron seguir operando durante la pandemia.

Como director de Operaciones, se mueve en la delgada línea que se juega entre el requisito fundamental de brindar seguridad a los trabajadores y la necesidad de reducir la cantidad de operarios para limitar la expansión de posibles contagios. ¿Qué decisiones tomaron al respecto?

—La reducción de personal la pudimos aplicar en las bases operativas de Valle Hermoso y Pico Truncado. Allí, los tres primeros meses trabajamos cual situación de emergencia absoluta convocando únicamente a las personas específicas para cada tarea. En el campo, en los equipos torre están designadas las funciones y cada uno tiene un puesto determinado. Hay un encargado de turno, un maquinista, un enganchador, un boca de pozo y un mecánico. Ahí no pudimos recortar personal, porque si falta un operario en la estructura se compromete toda la operación. Lo que sí pudimos reducir son las visitas gerenciales y de diferentes sectores de la compañía a las unidades operativas. Los tres primeros meses eso se minimizó.

¿Qué tipo de plan utilizaron para apaciguar el impacto de la crisis?

—Primero negociamos con nuestros clientes, que son el motor de nuestra compañía. Si no tenemos clientes, no tenemos a quién brindarle el servicio. Primero negociamos con ellos y luego con los gremios, por la desocupación de la gente ante la baja de la actividad.

¿Cómo implementaron el esquema de rotación de personal que los gremios solicitaron para que todos los trabajadores pudieran tener una asignación de tarea?

—Aplicamos un sistema de rotación para ocupar, al menos, el 50% de la gente que se quedó sin actividad. Eso tiene algunas aristas. Teniendo en cuenta que lo que paró con más fuerza fue la actividad de perforación, armamos un plan de capacitación y entrenamiento para que ese 50% de las personas pudieran distribuirse en la operación de workover y pulling. Todo esto lleva un tiempo de adaptación y entrenamiento necesario para efectuar el régimen de rotación previsto de la manera adecuada. En la actualidad tenemos siete equipos con personal en rotación y la idea es tener 13 ó 15 para minimizar el impacto en la gente desocupada.

Luego de seis meses de aislamiento, ¿cómo evalúa la performance y el desafío que asumió DLS de cara a una normalidad transversalmente afectada?

—Tuvimos dos grandes problemas. Contábamos con un plan para este año, no visionábamos complicaciones y veníamos cumpliendo los objetivos y los presupuestos. Cuando cayó la actividad y bajó el precio del crudo a nivel mundial, por supuesto, todo cambió. La actividad de perforación cayó un 60% y la de pulling, un 20%. En cuanto a workover, recién ahora estamos completando la actividad en un 90%. Todavía no pudimos levantar los equipos de determinados clientes. Recientemente empezamos a poner en marcha los equipos de YPF. Hubo que reestructurar todo el negocio que teníamos pronosticado para este año, reajustar los presupuestos y ser muy creativos para armar los planes que estamos llevando adelante con análisis de costos, negociaciones con los gremios, nuestros clientes y nuestros proveedores.

También tuvieron que trasladar los pedidos de las operadoras (mayor productividad y eficiencia, reducción de costos) a sus propios proveedores.

—Exactamente. En este sentido, el contexto de devaluación y la situación económica en general hacen difícil la negociación con cualquier proveedor porque ellos –por una cuestión lógica– tienden a minimizar las pérdidas. Se trata de una negociación compleja que maneja la gente del sector de Supply-Chain.

Con un precio del petróleo de u$s 45, los márgenes del negocio de perforación se redujeron y hay que ser eficientes en la reparación de pozos. ¿Cómo se apuntaló DLS en esas áreas?

—Estamos buscando todas las alternativas de mejora y haciendo planes de acción para mejorar la performance, mover las cañerías más rápido y transportar todo lo necesario a mayor velocidad. Con la ayuda del cliente, y prestando especial atención a las alternativas de nuevas herramientas podemos aprovechar mejor la hora para ser más eficientes.

A lo largo de los años mejoraron los indicadores de performance; sin embargo, debido a los contextos volátiles, siempre existe una demanda respecto de la transformación y el perfeccionamiento. ¿Cree que hay campo fértil para seguir pensando cómo ser más eficientes?

—Siempre hay oportunidad de mejora. Pero es una tarea que tiene tres patas: operadoras, contratistas y gremios. Si las tres patas no se pueden ensamblar con el fin de alcanzar un objetivo común, es complicado. Hoy hay entendimiento y estamos tratando de volcar eso en la acción. Hay que aplicar diversos criterios y nueva tecnología.

¿Incorporaron alguna tecnología en los últimos años que ahora les está agregando valor?

—Sí, y fue un cambio rotundo en DLS. Hasta 2017 perforábamos con equipos electromecánicos y a partir de ese año pasamos a trabajar con equipos automáticos. Como consecuencia, en dos años mejoramos la performance en un altísimo porcentaje. De 1,5 pozos por mes pasamos a trabajar el doble. Con workover y pulling el cambio no es lineal, porque no hay en el mundo tecnología tan avanzada como sí la hay en perforación.

En lo que respecta al trabajo remoto en superficie que se está llevando a cabo a través de home office, ¿piensa que la infraestructura de la cuenca y el soporte que brinda Buenos Aires en términos de interacción están a la altura?

—Sí. Además, DLS está muy preparada. Diría que tenemos el sistema informático más avanzado de todas las compañías de equipos torre. Todos los equipos tienen buena conexión a Internet. En el caso de las personas que hacen home office, adaptamos sus computadoras y cargamos los programas para que puedan trabajar desde su casa.

¿Cuál es la fuerza del Golfo San Jorge a pesar de no estar en la gran agenda?

—En la Cuenca del Golfo siempre se perforó mucho. Sin embargo, debido a la magnitud de la baja del precio del crudo y la aparición de Vaca Muerta, tenemos claro que en la Cuenca del Golfo el foco está en el mantenimiento y la perforación será la justa para mantener la producción.

¿Cree que lo peor de la crisis ya pasó?

—Creo que estamos en el medio de la crisis. En la compañía, precisamente, tenemos un equipo de pulling parado hace dos semanas por una situación de contagio. Y la persona que se contagió era asintomática. Por lo tanto, yo me mantengo cauto. Y me parece que van a pasar un par de meses para poder decir que salimos relativamente airosos de esto. ×

Silvina García, jefa de Recursos Humanos de DLS Argentina

«El sistema home office llegó para quedarse»

Silvina García, jefa de Recursos Humanos y Relaciones Laborales en DLS Argentina, analiza los cambios que se han venido produciendo en la organización del trabajo a partir de la incorporación de tecnología, proceso que se aceleró debido a la pandemia. Uno de los desarrollos clave fue la creación de una plataforma de entrenamiento que la empresa realizó en conjunto con la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral. «Es una herramienta para poder entrenar a nuestra gente en un ámbito seguro en este tipo de industrias tan riesgosas y tan complejas. Trabajamos dos años y finalmente en marzo pudimos poner en marcha esta plataforma de entrenamiento. Antes, el operario tenía que poner el cuerpo en el campo y ese era todo el aprendizaje», destaca García.

¿Es un software que simula el manejo de los equipos?

—Exactamente. Es un simulador de la máquina que opera el equipo. La duración del programa de capacitación es de cuatro días y está dirigido por jubilados de la industria que sumamos a este proyecto para desempeñarse como instructores. Primero se asiste a la clase teórica y luego, a través del simulador, se pone en práctica lo aprendido. El instructor genera diferentes escenas y situaciones de riesgo que la persona que está en entrenamiento debe resolver. Ganamos un premio del Instituto Argentino del Petróleo y del Gas (IAPG) por este desarrollo de recursos humanos y fue muy gratificante. Además, tenemos un campus virtual con gran cantidad de cursos optativos para que quienes quieran desarrollarse puedan hacerlo y hay cursos obligatorios que están dentro de la matriz.

¿En qué lugar están en materia de incorporación de tecnología?

—Hace dos años que estamos en una carrera permanente por digitalizar todos los procesos. Por ejemplo, los recibos de sueldo. Antes venían 2.000 personas todos los meses a retirar los haberes y había mucha gente atendiendo por ventanilla y archivando papeles. Entonces, para aquellas empresas que tienen gran cantidad de personal como DLS, las plataformas digitales ayudan muchísimo. Hemos avanzado significativamente. En la actualidad estamos reconvirtiendo toda la tecnología aplicada principalmente a las operaciones de workover y pulling. El fin es mantener un crecimiento permanente en materia tecnológica. Y la digitalización de todos los procesos conduce a la optimización productiva. La pandemia de coronavirus forzó la implementación de estrictos protocolos de seguridad para los trabajadores de los campos petroleros y el home office para el personal administrativo. «La experiencia de home office fue muy buena. El trabajo hacia la digitalización de los procesos que veníamos desarrollando nos preparó, de una forma casi visionaria. Comenzamos a prepararnos sin sospechar tamaña pandemia y cuando llegó el momento todos los empleados tenían instalado el Skype empresarial que, hasta marzo, se utilizaba para chatear entre los distintos departamentos. Y ante el decreto de aislamiento pudimos continuar trabajando con esa herramienta sin ningún problema», remarca García. «El sistema home office llegó para quedarse. Porque si bien nos descubrimos trabajando mucho más desde casa, también aprovechamos más el tiempo muerto. El poder de administración del tiempo fue un factor que reconfortó a la gente. Algunas actividades las realizamos de manera presencial. Vamos a la oficina para reuniones específicas que requieren la presencialidad. Puntualmente en Recursos Humanos armamos dos equipos para estar preparados ante cualquier contagio que inhabilite el área.

En los últimos años se ha puesto el foco a nivel global en las políticas de inclusión y diversidad dentro de las organizaciones empresariales. ¿Cuáles deberían ser los lineamientos principales para avanzar en esa dirección?

 —Considero muy importante desarrollar programas de incentivo profesional dirigidos a las mujeres, para orientarlas y entusiasmarlas a elegir carreras relacionadas con la industria, comúnmente asociada con los hombres. Creo que ese es el gran desafío, y uno de los principales caminos para enriquecer las empresas petroleras con diversidad de género.

 Aunque la petrolera es una industria predominantemente masculina, se han empezado a observar emergentes femeninos que ejercen el liderazgo. ¿Cuál es su propia experiencia en ese aspecto?

—Mi experiencia ha sido y es muy positiva, si bien considero que sería muy enriquecedor contar con mayor diversidad de género en el ámbito laboral, el hecho que sea una industria principalmente administrada por hombres nunca constituyó un obstáculo para ejercer mi rol de Líder dentro de la organización.

En ningún momento sentí que el hecho de ser mujer fuera un impedimento para ingresar y crecer en la empresa, a la que ingresé en base a mis competencias y a mi experiencia como profesional dentro de la industria. La educación y el desarrollo profesional son los factores fundamentales, tanto para los hombres como para las mujeres.