«El desarrollo de Vaca Muerta va a continuar. Se va a fortalecer en el tiempo. Lo que se logró técnicamente es impresionante. Una vez que un pionero, como lo fue YPF, comenzó a desenrollar el nudo, les provee al resto de los jugadores no solo esperanzas de que se puede hacer muy bien, sino también información técnica». Así de seguro está Jesús Grande, tucumano de 51 años, ex Schlumberger, ex VP de Upstream de YPF y, desde este año, número uno en el país de San Antonio, la mayor perforadora de la Argentina y referente en la prestación de servicios asociados al mantenimiento y la optimización de los pozos de gas. El ejecutivo es mucho más que un creyente devoto del potencial que tiene la formación no convencional, de cuya evolución tanto se habló (y se hablará) en la Argentina. Es un profeta, un evangelizador. Y, como tal, Jesús marca el camino.

«Desde el punto de vista técnico, se avanzó mucho más en entender lo que es la formación Vaca Muerta. En su momento, se pensó que era algo mucho más homogéneo de lo que realmente es. También se avanzó desde el punto de vista de la ejecución de la construcción de pozos. En los comienzos, se creía que era un play vertical. Después se empezó a experimentar y se llegó a la conclusión de que los pozos horizontales tenían una productividad mucho mayor, y se llevó todo esto a niveles muy interesantes. Hoy competimos de igual a igual, o mejor, con otros plays de shale en el mundo».

Usted estuvo en los Estados Unidos. ¿En Vaca Muerta hay pozos con mejor rendimiento que en el Permian?
— Tiene que ver con la productividad de los pozos y con su historia. Los últimos pozos que se están haciendo acá son bastante superiores a los del Permian. También hay que pensar que los mejores del Permian ya se hicieron y, a medida que avanzan, lo que va quedando no es tan bueno como lo anterior.

¿Qué tan atrás se está en tecnología?
—La que se usa en los Estados Unidos ya la estamos aplicando acá. Estoy orgulloso de ser parte del update de la tecnología en la Argentina. Nosotros tenemos el equipo más moderno del país trabajando en Vaca Muerta. En Estados Unidos usan equipos menos avanzados que este. Lo que tiene ese mercado de diferente es el número de alternativas que hay para hacer ciertas cosas y que facilita, e incentiva, una sana competencia. Acá es más difícil porque no hay tanto acceso a proveedores. La actividad, un poco más baja de lo que fue su pico en la Argentina, tuvo un impacto muy fuerte sobre los precios en la industria de servicios, que aún siguen deprimidos y que volverán a un nivel más razonable cuando la actividad sea mayor.

¿Eso requiere una mejora del sector de servicios?

—Hay una frase de este famoso consultor, Peter Drucker: «Nada falla como el éxito». Esto significa que, si uno hace lo mismo e insiste con eso durante mucho tiempo, llega un momento en el que lo superan otras formas de ver las cosas y uno se queda afuera. Reinventarse permanentemente es fundamental. En San Antonio nos vamos a reinventar desde el punto de vista de la excelencia operacional. Esto tiene muchos aspectos: la seguridad, el cuidado del medio ambiente y la salud de la gente que está trabajando. Algo fundamental: la calidad, entendida desde el punto de vista de que yo entrego aquello por lo que se me contrata de la forma en que lo hubiesen esperado y mejor. La aplicación del modelo «lean», iniciado en las fábricas de Toyota, para asegurarse de que todos los «desperdicios» de cualquier proceso se eliminan por completo y queda un proceso lo más simple posible. Hay muchas cosas por las cuales las empresas pueden reinventarse. Después, existe la ley de oferta y demanda: el exceso de un bien o servicio hace que el precio se deprima y un mayor nivel de actividad hará que una demanda creciente impulse los precios en la dirección opuesta a lo que vimos recientemente.

Cuando dice «reinventarse desde la excelencia operacional», ¿qué ejes ve desde la experiencia de San Antonio para los próximos años?
—Doy un ejemplo operacional: sería hacer un mapeo de todo el proceso de un DTM, de un equipo, y ver cuáles son las interacciones y tareas que suceden para lograrlo. Al analizarlo se identifica quiénes participan y cómo se dan las interfaces entre las personas. Uno puede simplificar el proceso, mejorar la comunicación y reducir bastante el tiempo. Aplicando este modelo hemos bajado el tiempo de DTM de 14 a 5 días. Esto es «lean» aplicado a un proceso operativo físico.

¿En San Antonio cómo lo implementa?
—Contamos con un sistema de gestión integrado muy bueno, certificado por IRAM, que asevera que tenemos los temas que incumben a una compañía de servicios de una forma sistemática. Entonces, queremos reforzar la aplicación de eso en todo lo que es seguridad, salud y medio ambiente, por un lado, y calidad, por otro. Es adonde pondremos el énfasis porque es lo que nuestros clientes esperan de nosotros.

En el plano de la eficiencia operativa, en enero de 2017 se aplicó la adenda del convenio colectivo de trabajo para los desarrollos no convencionales. Eso incluyó el objetivo de una mayor eficiencia operativa. 

¿Qué balance hace?
—Eso tuvo un efecto muy positivo, desde el punto de vista de establecer reglas de juego claras. A todo el mundo le gusta porque ayuda a la planificación. Fue un gran acuerdo, que se alcanzó entre todos los jugadores, lo que no siempre es fácil. Tenía dos objetivos. Uno era definir reglas de juego claras y homogéneas. El otro, optimizar el número de personas necesarias para cierta tarea. Esta última parte ya está hecha. Posiblemente peque de optimista, pero creo que ya se cubrió. Ahora, hay que concentrarse en lograr que la gente lo ejecute de la mejor forma posible y que las cosas funcionen bien.

Poner el foco en la productividad.
—Sí. Pero en la productividad desde el punto de vista de proveer a las personas una herramienta de trabajo con la que se sientan bien y, por lo tanto, hagan su tarea con entusiasmo. Hay dos formas de lograr que un equipo de trabajo haga las cosas. Uno, por la fuerza. Y la otra, por convicción, con liderazgo, entusiasmo. La primera es efectiva pero dura poco. La segunda dura más y genera mejores resultados.

¿Hay mejoras en los Estados Unidos, tanto en convencional como en shale, que acá no llegaron?
—Los mercados laborales de los Estados Unidos y de la Argentina son muy diferentes. Hay mecanismos que se utilizan allá que nosotros no queremos ni podemos aplicar. Ir superando el límite técnico tiene que ver con la gente. La tecnología puede aportar beneficios. Por ejemplo, que un equipo se mueva en menos tiempo. Pero, una vez que está operando, la diferencia entre el día 1 y el 100 será por el esfuerzo de la gente. El factor humano, por la mejora de Vaca Muerta, es muy importante. Y son los trabajadores los que han logrado esto.

Últimamente, las empresas de servicios mejoraron los tiempos de fractura y los de operación. Hay una discusión sobre cuál es el mejor vehículo que pueden darles a sus trabajadores, en materia de premios o estímulos. ¿Cómo se canaliza eso para que sea consistente en el tiempo?
—Uno de los secretos para que haya una mejora es permitir cierta creatividad en la forma en la que se compite. Cuando se les da un premio a las personas que muestran una productividad más allá de lo normal y eso se vuelve algo generalizado, pierde su razón de ser. Por lo tanto, deja de funcionar. Hacer que la gente se beneficie de su creatividad y de su esfuerzo siempre es mejor, tanto para la compañía en la que trabaja como para los clientes. Ahí se avanza, se progresa. Permitamos que exista cierta libertad para que cada empresa busque la mejor forma de incentivar a su gente y continúe mejorando en el tiempo.

Tanto en petróleo como en gas, el desarrollo de Vaca Muerta parece haber despejado la incógnita de si es realmente negocio, con un precio más o menos competitivo. 

¿Hay algo para mejorar en costos?
—Hay lugar para seguir mejorando. Siempre hay lugar. Ahora, la mejora que se logró es titánica. Los jugadores que operan ahí alcanzaron algo excelente y siguen trabajando para mejorarlo. Como compañía de servicios, queremos ser parte de eso.

¿Y qué piensa de los convencionales?
—Hay mucho por hacer en la Cuenca del Golfo San Jorge. Tiene mucho para seguir ofreciendo. Ya es la que más produjo en la historia del país y puede continuar. Obviamente, el no convencional es nuestra oportunidad más importante, pero todavía existe mucho por hacer en los convencionales.

En un escenario de normalidad, ¿cuánta tecnología podría traer San Antonio en los próximos cinco años?
—Comenzamos a incrementar nuestra presencia en no convencional recientemente. En los últimos años, hemos incorporado cinco equipos de perforación: adquirimos dos y acondicionamos y estamos operando tres de un cliente. Fueron los primeros pasos. Para entrar por la puerta grande, lo hicimos con los equipos más modernos. Queremos incrementar nuestra participación en el no convencional y estar preparados para cuando haya actividad convencional, que, creemos, se elevará. Pero, en cuanto a tecnología, la idea es estar actualizados en el equipamiento que usamos para brindar todos nuestros servicios, tanto convencionales como no convencionales: entre 2018 y 2019 adquirimos también nuevos cementadores y fracturadores. Hay otro punto, que recién empezamos a mirar. Toda la industria comienza a transformarse digitalmente. Y la transformación digital no es más que generar grandes cantidades de información a partir de las tareas cotidianas, para identificar patrones de comportamiento que, analizados, permitan mejorar procesos. Queremos aprender más de lo que ejecutamos en el campo.

¿Un yacimiento digital?
—Bueno, es un concepto que hace mucho tiempo ya se estaba pensando en otras compañías. Uno puede ir más allá de lo que está haciendo la industria. Teniendo, por ejemplo, un modelo completamente integrado, en el que cada pozo perforado en un campo modifica toda la información de la base de datos. Pero hay que empezar con pasos más humildes, con los procesos básicos completamente integrados, funcionando bien.

¿En qué momento de su carrera lo encuentra el desafío de asumir el liderazgo de San Antonio?
—Estoy muy entusiasmado. Creo que hoy tengo el balance correcto de experiencia y energía como para hacer una diferencia. Estoy agradecido con todas las empresas por las que pasé porque fueron excelentes escuelas en diferentes aspectos. Me debo estar poniendo viejo porque cada cosa que surge me recuerda a alguna que sucedió hace varios años. Conozco el mercado, me siento muy cómodo trabajando con muchos colegas de la industria, 
a quienes también conozco desde hace mucho tiempo. Llegué a una empresa con reputación y una participación relevante. A la gestión anterior le tocó un momento duro, de 2014 hasta ahora. Y, hoy, entramos en una nueva etapa, con nuevos inversores y este deseo de posicionarnos fuerte, desde la excelencia operacional. ×

La pasión de Jesús

«¿Cómo termina un ingeniero electrónico en la industria del petróleo y el gas? Cuando las herramientas eran mucho más discretas que hoy, desde el punto de vista electrónico, se necesitaba a alguien que las pudiera reparar en el campo. Entonces, contrataban a un ingeniero electrónico y a uno mecánico, por si la falla era mecánica», narra Grande, acerca de su trayectoria profesional con el diploma que obtuvo en la Universidad Nacional de Tucumán. Reclutado en la facultad por Schlumberger, hizo un vacation training de un mes en la selva boliviana. Trabajó 20 años para la compañía. En Argentina, Brasil, pero también en destinos exóticos como Dubai y Kuwait, sin siquiera hablar inglés. 

De repente, tocó París. Trabajó en la casa original donde los hermanos Schlumberger fundaron la empresa, pero solo seis meses y luego pasó a África. «Estuve como gerente general de Costa Oeste, en Angola. Cubríamos Sudáfrica, Namibia, Angola, Congo, Gabón, Camerún, Guinea Ecuatorial y Costa de Marfil», reseña. Dos años y otra vez a cruzar el Atlántico, para hacerse cargo de la Argentina, Bolivia y Chile. «De ahí, me nombraron gerente de Recursos Humanos de toda la organización de tecnología para Schlumberger desde Houston: 52 sitios 
a lo ancho y largo del mundo. Así que viajé como loco. Estuve en China, Singapur, Rusia», continúa. La crisis financiera de 2008 lo encontró como gerente global de Recursos Humanos e hizo frente al ajuste de personal que requería el momento. 

Tuvo un par de asignaciones más hasta que recibió el llamado de Miguel Galuccio, un viejo conocido, para sumarse a YPF. «Desde el punto de vista personal, una oportunidad de aprendizaje gigantesca. Pero lo que más me inspiró fue que podía devolverle algo a mi país. Yo me eduqué en el sistema público», explica. Poco después de que su jefe se fue de YPF, Grande también abandonó la compañía. Encontró lugar en Río de Janeiro, en la unión entre Baker Hughes y General Electric. «Tomé la presidencia para América latina, en un momento importante: había que crear una única compañía». Cuestiones personales, dice, lo hicieron tomar otro rumbo. Hasta que San Antonio apareció en su camino..