Manfred Boeckmann llegó a la Argentina este año con un doble desafío: liderar la operación de la quinta productora de gas en un país que atraviesa una crisis económica y, al mismo tiempo, llevar adelante en el mercado local la fusión mundial de Wintershall –subsidiaria de la química BASF–, firma alemana con presencia en la Argentina hace 40 años, con Deutsche Erdoel AG (DEA), también de origen germano, aunque parte del grupo LetterOne.

A pesar de la coyuntura, el ejecutivo asegura que la situación local no es excepcional. Con vasta experiencia en el sector, especialmente en países de África y América latina, Boeckmann ya pasó por situaciones en las que el negocio se vio perjudicado por decisiones de la política económica y, según asegura, se logró salir adelante. Esbelto, de porte relajado y aficionado al running –elige distintas rutas para descubrir corriendo diferentes puntos de la ciudad–, advierte que lo prioritario es entender que cualquier solución al escenario actual requerirá el esfuerzo del conjunto de la sociedad. 

En el país, la firma participa de 18 yacimientos, aunque solo en tres es operador. En esa lista se destacan Aguada Federal y Bandurria Norte, en Vaca Muerta (Neuquén), donde evalúa el pasaje a desarrollo masivo. En esos bloques, la petrolera cerró una alianza estratégica con ConocoPhilips, uno de los grandes animadores del desarrollo del plays no convencionales en Estados Unidos.

En su primera entrevista con un medio local, el flamante director de Wintershall DEA en Argentina asegura que buscarán cumplir con el plan de desarrollo original, que prevé una inversión de varios cientos de millones de dólares para un período de tres a cuatro años. Su forma de liderazgo, su visión del mercado argentino en este tiempo tan particular y sus planes para la nueva empresa surgida de la fusión son algunas de los temas desarrollados en la charla con TRAMA en las oficinas de la empresa en la torre Boston, en pleno Retiro. 

¿Tenía algún preconcepto antes de llegar a la Argentina?
—No tenía ningún preconcepto o expectativas antes de llegar, y lo que encontré es un grupo de personas en esta compañía que están muy comprometidas y muy deseosas de que la compañía avance. Esto hizo mi comienzo muy fácil. Y lo que vi en los últimos cuatro meses es que la base para trabajar es la confianza, y creo que lo es más importante en cualquier estilo de liderazgo. Lo que yo intento hacer es liderar con el ejemplo, confiando en mi gente, que es buena para hacer este trabajo y que lo es en estos tiempos difíciles. No soy yo el que puede hacer el trabajo al final del día, es la gente la que lo hace. Yo tengo que procurar el mejor contexto para que ellos lo hagan. Por eso confiar en las habilidades y capacidades de mi equipo es la base para que ellos sean creativos, innovadores para intentar nuevas cosas. Si no hay confianza, no hay ninguna motivación para decisiones y riesgos controlados.

En este escenario de volatilidad, Wintershall está encarando una fusión global con DEA, y eso implica muchos desafíos en el plano cultural. ¿Cómo está encarando esa redefinición de la empresa en la Argentina, donde hace ya 40 años que está?

—En la Argentina, Wintershall DEA antes  era solo Wintershall y hasta ahora yo soy el único representante de DEA, lo cual es interesante y desafiante a la vez. Es un desafío para mí implementar las ideas de esta nueva compañía con los valores y las aspiraciones que tenemos. A la vez, la unión hace mi trabajo más fácil porque somos una empresa mucho más grande, y nuestra huella en el mercado mundial del upstream es mucho mayor, con un diferente acceso al mercado financiero y diferente peso en referencia a potenciales socios. El tiempo lo dirá, pero estoy convencido de que esta fusión será muy beneficiosa para nuestro negocio en la Argentina. Respecto de la integración cultural, es el desafío de cualquier fusión. No es fácil y no se hace de la noche a la mañana. Requiere esfuerzo, compromiso y consistencia. Pero, nuevamente, el equipo está ansioso por trabajar conmigo en esta integración.

Wintershall es una compañía muy reconocida en la producción de gas en Argentina. ¿Cuáles son los objetivos en el corto, mediano y largo plazo en el país?
—Es verdad que esta compañía tiene en la Argentina bases 
de producción sólidas y de largo plazo como productora de gas. 
Y es en esas bases donde buscaremos desarrollar nuestros propios proyectos en Vaca Muerta, en Aguada Federal y Bandurria Norte. Entonces, las muchas maneras en que esta compañía procedió en este país está cambiando con estos desarrollos, y también está cambiando porque sumamos a ConocoPhillips para asegurarnos de que podemos lograr estas iniciativas de la manera más efectiva y eficiente. Esta alianza para mí es un testimonio de nuestro compromiso con el país, y una muestra de nuestro rol y responsabilidad aquí, y de nuestra ambición para en el futuro ser más que un socio no operativo.

¿Qué ventajas tiene la alianza con ConocoPhillips?
—Creo que esta sociedad es muy sinérgica. Mientras nosotros ponemos sobre la mesa nuestra experiencia de 40 años en el país, la red, los procesos y nuestro sistema de marketing y ventas, ConocoPhillips trae toda su experiencia en operar pozos no convencionales; y, realmente, creo que esta combinación es más que la suma de las dos partes. Es realmente complementaria de muchas maneras. Ya aprendimos de la eficiencia del driling en los pilotos de las dos licencias que tenemos. La última producción del último piloto fue una prueba de que estamos en lo correcto. La experiencia de ConocoPhillips nos puede ayudar a avanzar rápidamente porque operan miles de pozos en los Estados Unidos. No es que no podamos hacer esto solos, es que ellos nos pueden ayudar a acelerar el proceso de aprendizaje de la manera en que Vaca Muerta debe ser desarrollada.

Hasta hace poco tiempo, hubo una transferencia de la inversión del gas hacia la ventana de petróleo. ¿Cuál es el análisis del escenario actual?
—Todas las regulaciones que se introdujeron desde 2018 afectaron nuestro negocio en el país y tuvieron especialmente un impacto en las finanzas. La reinterpretación de la resolución 46/17, por ejemplo, es solo un paso más de las otras regulaciones que limitan nuestra habilidad de hacer negocios en la Argentina. 
A pesar de ello, creo que esta es una industria que necesita que seamos capaces de ver el otro lado. Es un negocio de largo plazo, por eso tenemos que hacer un esfuerzo por entender cuál es el «long term game plan». Y nosotros como industria, sea cual sea la licencia o las compañías, tenemos que hacer un esfuerzo con el fin de amortiguar el impacto negativo de estas medias. En resumen, sí, tuvieron y continúan teniendo un impacto negativo en nuestro negocio, pero no nos iremos del país y trataremos de seguir nuestro plan original.

¿Está definido el nivel de actividad del año que viene?
—Como el resto de las compañías, estamos en el medio de la planificación de nuestro presupuesto, y por supuesto que el desarrollo en este país va a ser tomado en cuenta. Como dije antes, no veo cambios significativos en nuestro plan original. 
Sin embargo, vamos a ser muy cuidadosos monitoreando la situación con especial foco en la disciplina del capital. Esta industria es global, con un porfolio global, y siempre tenemos que balancear riesgo y oportunidades en este porfolio global, y esto no excluye a la Argentina.

¿Ha estado a cargo de un país con tanta volatilidad como la Argentina?
—Puede que esta no sea una situación tan excepcional como usted cree. Yo estuve viviendo seis años en Egipto, antes de la Primavera Árabe, lo que causó ciertos riesgos para nuestra operación. 
Y seguimos en ese país. Pasamos por muchos cambios políticos y económicos. De nuevo, esta es una industria que necesita una mirada más allá de estos problemas, justamente por la característica de que son inversiones a muy largo plazo. Si decidimos hacer una inversión en un país, tenemos que ser capaces de manejar estos riesgos. Sin embargo, lo difícil de manejar es la incertidumbre de las políticas públicas, y esto aplica a la Argentina. La velocidad con la que el marco regulatorio cambia es muy difícil de manejar. Estamos muy acostumbrados a manejar riesgos del mercado y del subsuelo, pero manejar cambios de políticas impredecibles es algo muy difícil  de reflejar en un plan de negocios.

En Egipto, en esos seis años, ¿las reglas cambiaron?
—Como dije, viví en Egipto durante la Primavera Árabe, pero por mis sucesivos cargos tuve relación con el mercado, y lo que se vivió fue la completa imposibilidad de exportar gas. Todo el gas se destinaba al mercado local, a un precio mucho más bajo. Ahora Egipto volvió a exportar y, con nuevos descubrimientos, volvió a ser un excelente país para hacer negocios, y eso nos volvió a ratificar que es correcta nuestra decisión de quedarnos en un país una vez que tomamos la decisión de invertir, aun si hay tiempos difíciles. En comparación con los otros países donde he estado trabajando en proyectos aguas arriba en los diferentes roles, la Argentina tiene todos los ingredientes para ser exitoso como país. Solo tenemos que aprender como industria 
y manejar la incertidumbre con el objetivo de atraer inversiones.

¿Cuáles son esos ingredientes que usted dice que tenemos?
—A veces, hago la broma de que hay países que tienen un marco regulatorio muy estable, que son fáciles para hacer negocios, seguros, pero no tienen petróleo ni gas o muy poco. Acá es exactamente al revés: el país tiene abundantes recursos de 
oil & gas, incluso en no convencionales, donde es segundo  o cuarto en el mundo, dependiendo de si se mira gas o petróleo, y estas son para mí las cosas más importantes que ustedes tienen. El excelente potencial del subsuelo y a la vez el mismo potencial de la gente. Lo que hace de un país una nación es su gente. Toda la gente que conocí acá está deseosa de sacar este país adelante, y eso, combinado con los recursos, es algo que no se encuentra en muchos países. La incertidumbre de las regulaciones que limitan a las no convencionales son barreras que seguramente pueden ser cambiadas y mejorarán con el tiempo. Lo que no se puede es cambiar la gente y los recursos.

Como líder de esta organización, ¿qué le preocupa más, el nivel de la inflación o el atraso de los niveles relativos del precio de la energía?
—Creo que son dos problemas diferentes. Vimos con mi equipo 
que la tasa de inflación tiene un impacto directo en la gente. 
Puede que no tenga el impacto más importante en nuestro negocio, pero no estaríamos acá si no fuera por y para la gente. Del otro lado, tenemos la caída del precio del gas y el petróleo. Por un lado, en el caso del gas por la sobreoferta y, por otro, hay regulaciones que artificialmente están tirando abajo los precios, específicamente ahora también en el caso del petróleo. Como una persona de negocios, me preocupa la sustentabilidad de estas regulaciones porque, en un punto, tenemos que volver al premarket, y la brecha es cada vez más grande. Pero, al mismo tiempo, como líder estoy muy preocupado por la alta inflación, porque hace la vida de las personas en este país muy difícil. Como compañía, tenemos la responsabilidad de cuidar de nuestra gente y encontrar maneras de que las tasas de inflación no impidan el éxito de la compañía. ×

+Un ejecutivo con experiencia

Casi toda la carrera de Boeckmann se desarrolló en DEA, aunque en diferentes etapas, como empresa petrolera y como parte de un grupo inversor independiente. Vivió en Egipto con su familia y también estuvo en Alemania trabajando para DEA en diferentes roles: Desarrollo de negocios y exploración, por ejemplo. En estas áreas, tuvo a cargo países de África y América latina. «Siempre estuve interesado en construir nuevos proyectos en nuevas regiones», señala. Y agrega: «Esta oportunidad es una ventaja en mi carrera porque puedo saber cuáles son los requerimientos de una subsidiaria de una gran compañía de utilities como Wintershall y, del otro lado, también he visto los requerimientos de la propiedad privada, como en el caso de LetterOne. Entiendo lo que significa ser la más grande petrolera independiente de Europa y que el año que viene hará una Oferta Pública (IPO)». Boeckmann llegó a la Argentina solo y ahora espera la llegada de su esposa. Sus hijos, mellizos, están en la universidad en Alemania. Así, aprovecha su tiempo libre para correr, pasatiempo que le permite pensar y buscar soluciones, a la vez que explorar la ciudad. Ya ha estados en lugares como la Reserva Ecológica, Palermo o Belgrano. «Me gustaría reservar un poco de tiempo para ir al teatro», asegura.